مدیریت نوآوری ؛ هنر مدیریت جرقه ی خلاقیت در انبار باروت سازمان

روبرت کخ، میکروبیولوژیست آلمانی در سال ۱۹۰۵ به خاطر کشف نقش باکتری ها در بیماری های عفونی جایزه ی نوبل پزشکی را به خود اختصاص داد. پاول ارلیش، محقق برجسته و برنده ی جایزه ی نوبل، کخ را اینگونه توصیف کرده است: «او عمیقاً درگیر مشکلاتی بود که دانشمندان پیش از خودش سخت تلاش کرده بودند آنها را حل کنند ولی در این راه به موفقیتی نرسیده بودند. او با زیرکی خاص خود قادر بود پاسخ هایی بدهد که تحسین و احترام بی بدیل هم دوره ای هایش را بر می انگیخت. نبوغ و انرژی او برای شکل دهی شخصیت وی به گونه ای کاملاً استثنایی کنار یکدیگر قرار گرفته بودند و چه خوب بود که برای دنبال کردن ایده های راهگشایی که ارائه می کرد آزادی کامل داشت و کسی مزاحمش نمی شد».

همان گونه که ارلیش به خوبی می دانست، انسان های بسیار خلاقی مثل کخ، با تکیه بر همان ویژگی هایی به پیشرفت های عظیم دست پیدا می کنند که آنها را از شکوفا شدن در فضاهای صنعتی باز می دارند. آنها برای اینکه بتوانند کار خود را انجام دهند باید از هر گونه مزاحمتی به دور باشند، که این، برای سازمان هایی که نمی توانند به بهترین مغز های متفکر خود اختیار و آزادی کامل بدهند یک چالش بزرگ است. پس چنین شرکت هایی با کارکنان بسیار خلاق خود چه کار باید بکنند؟

در ادامه ی این مطلب با دیجیاتو همراه باشید.

خلق پلی میان ایده ها و ارزش تجاری

این گونه افراد با خلاقیت استثنایی خود تنها در صورتی برای شرکت ها مفید فایده واقع می شوند که بتوان میان ایده هایشان و ارزش آفرینی تجاری پلی بنا کرد. کسانی که از تفکر خلاق بهره می برند، معمولاً در کشف راه های کاملاً تازه برای رسیدن به نتایج مطلوب استعداد خوبی دارند، اما بدون حمایت مقتضی نمی توانند این ایده ها را به عمل نزدیک کنند. این گونه افراد در صورتی که درست مدیریت نشوند و ابزار های مناسب برای جهت دهی به تفکر خلاق آنها در اختیارشان قرار نگیرد می توانند منتقدان مخربی باشند که نظرات غیر متعارفی از خود بروز می دهند.

افرادی که ایده هایشان سبب پیشرفت های بزرگ می شود، معمولاً درک متعارف و یا حتی بدیهی موجود از هر چیزی را به چالش می کشند؛ آنها بر خلاف جریان فرهنگ موجود قدم بر می دارند.

به همین دلیل شرکت ها به این نتیجه می رسند که به خاطر انگشت شمار بودن چنین افرادی نمی توان برای موفقیت دراز مدت روی حضور آنها به تنهایی حساب کرد. بنابراین یکی از چالش های بزرگ مدیریت نوآوری این است که یاد بگیریم نه تنها از خلاق ترین کارمندان سازمان خود، بلکه از دیگر کارکنانمان نیز بهره مند شویم؛ کسانی که ممکن است نابغه محسوب نشوند، اما در حد خودشان از تفکر خلاق بهره مند و به اهداف شرکت متعهد هستند.

تبدیل خلاقیت به ارزش

نیاز به مدیریت این استعداد های استثنایی تنها شروع کار است. تبدیل ایده های آنان به ارزش تجاری می تواند چالشی بزرگ تر، پر هزینه تر، و مخاطره آمیز تر باشد.

درست همان زمانی که کخ و ارلیش پرچمدار علم پاتولوژی محسوب می شدند، یک دانشمند آلمانی دیگر به نام فریتز هابر در حال خلق شیوه ای برای تولید تجاری آمونیاک بود و نهایتاً در سال ۱۹۰۹ موفق به این کار شد. آمونیاک پایه ی بیش از نیمی از کودهای شیمیایی تولید شده در سطح جهان و همچنین باروت است که تا موفقیت هابر در این زمینه، تولید آن یکی از بزرگ ترین چالش های عصر خود بود.

شرکت شیمیایی بزرگ BASF آلمان حق تولید آمونیاک به شیوه ی هابر را خریداری کرد و خیلی زود متوجه شد تولید صنعتی آمونیاک از آنچه انتظارش را داشت بسیار دشوار تر است. ساخت کارخانه ای که بتواند در عمل این کار را انجام دهد نیازمند سطح دیگری از نبوغ مهندسی بود و حتی با بهره گیری از دانش شیمیدان و مهندس نابغه ی این شرکت یعنی کارل بوش، سال ها به طول انجامید.

تجربه ی BASF نشان می دهد توسعه ی راه حل های فناورانه ای با این درجه از اهمیت، از مرحله ی ایده تا محصول نهایی نیازمند تلاش زیادی است. نیازی به یادآوری نیست؛ اینکه چه وقت و چگونه باید چنین سرمایه گذاری پر خطری انجام داد خود یکی از جنبه های اصلی مدیریت نوآوری است.

در نهایت، شرکت ها باید سرمایه گذاری روی یک محصول موجود با هدف حفظ سهم بازار آن را نیز مد نظر داشته باشند و آن را با خطر وابستگی طولانی مدت به یک خط تولید قدیمی بسنجند. آنها باید تصمیم بگیرند چه میزان از منابع شرکت خود را می خواهند برای توسعه ی محصولات تازه نگه دارند و چه میزان از آن را برای بهبود محصولات فعلی خود هزینه می کنند.

این فرایند یک جنبه ی دیگر هم دارد: مدیریت نوآوری در کنار درک کامل قابلیت ها و اهداف شرکت، نیازمند حساسیت نسبت به نیازها و انگیزه های انسانی است. چگونگی ارتباط دادن این دو، اولین قدم در مسیر موفقیت خواهد بود.