رابطه ای قوی میان امور مالی و استراتژی به رشد کسب و کارها کمک می کند
دو سوم تمام مدیران اجرایی بر سر این موضوع اتفاق نظر دارند که بهترین راه پیشِ روی مدیران ارشد مالی برای حصول اطمینان از موفقیت شرکت خود، صرف وقت بیشتر روی استراتژی است. در واقع، ...
در دیجیاتو ثبت‌نام کنید
جهت بهره‌مندی و دسترسی به امکانات ویژه و بخش‌های مختلف در دیجیاتو عضو ویژه دیجیاتو شوید.
عضویت در دیجیاتوتازههای تکنولوژی
دو سوم تمام مدیران اجرایی بر سر این موضوع اتفاق نظر دارند که بهترین راه پیشِ روی مدیران ارشد مالی برای حصول اطمینان از موفقیت شرکت خود، صرف وقت بیشتر روی استراتژی است. در واقع، تقبل تصمیم گیری های استراتژیک توسط مدیران ارشد مالی، روز به روز در میان شرکت ها رواج بیشتری پیدا می کند. آنها برای داده های سخت و چارچوب ذهنی تجربه گرایی که مدیران مالی می توانند در اختیار طرح ریزی استراتژیک قرار دهند ارزش قائل می شوند، به ویژه طرح ریزی پیرامون پیش بینی روند های آینده، خلق قابلیت های استراتژیک و یا مدیریت روابط دولتی و ضوابط اجرایی.
با این حال، مدیران ارشد مالی در این فرایند، ممکن است از سوی برخی رهبران سنتی حوزه ی استراتژی مثل مدیر ارشد استراتژی و رؤسای واحد کسب و کار، با چالش ها و حتی نزاع بر سر قلمرو مواجه شوند. این تنش ها به ندرت در مقابل دیدگان عموم قرار می گیرد اما نشانه های آن را اغلب در حوزه هایی که این دو نقش، همپوشانی فزاینده ای پیدا کرده اند می توان دید.
تقویت کانال گفتگو میان امور مالی و استراتژی
اصطکاک میان امور مالی و استراتژی، هم مخرب است و هم یک فرصتِ از دست رفته. مدیر ارشد مالی و مدیر ارشد استراتژی می توانند در همکاری با یکدیگر، جانبداری ها را به چالش بکشند و بر تصمیم گیری های تیم ارشد برای بهبود عملکرد شرکت اثرگذار باشند. در بسیاری موارد، مدیر ارشد استراتژیک می تواند در تقبل نقش های خاصی نظیر تخصیص منابع و یا فرایند ادغام و تملک که معمولاً توسط مدیر ارشد مالی مدیریت می شوند بهتر عمل کند. بسیاری از مدیران ارشد مالی، بالا ترین مقام را در میان هیئت مدیره دارند و می توانند در بهبود بهره وری هیئت مدیره در قبال استراتژی، به مدیران ارشد استراتژیک کمک کنند. به این ترتیب گفتگوی بی‌پرده در مورد انتظارات و تقسیم وظایف چنین نقش هایی، با برقراری ارتباط بهتر میان تخصیص سرمایه و اولویت های استراتژیک و ایجاد موازنه ی بهتر میان استراتژی شرکت برای رشد دراز مدت و استراتژی کوتاه مدت آن در قبال عواید و سرمایه گذار، پویایی تصمیم‌گیری های استراتژیک را تقویت خواهد کرد.
برقراری ارتباط بهتر میان تخصیص سرمایه و اولویت های استراتژیک
پژوهش ها نشان می دهند شرکت ها فارغ از تغییراتی که در محیط بیرونی یا در استراتژی هایشان رخ می دهد، به طور متوسط بالای ۹۰ درصد از منابع خود را هر سال به همان پروژه ها و فعالیت های قبلی اختصاص می دهند. اما شرکت های پویایی که نسبت به همتایان منفعل تر خود، منابعشان را نسبتاً سنجیده تر تخصیص می دهند، به ویژه در دوران رکود، بازگشت مالی بهتر و پایدار‌تری عاید سهام داران خود می کنند.
مدیران ارشد استراتژی می توانند نحوه ی به کارگیری منابع حیاتی مانند سرمایه گذاریِ انجام شده روی رشد و تیم های با استعداد تحقیق و توسعه را نیز دنبال کنند. این به مدیران اجازه می دهد متوجه شوند که آیا منابع در جهت پشتیبانی از استراتژی اختصاص داده شده اند یا این که نحوه ی تخصیص سرمایه ی هر سال، بی دلیل بودجه ی سال بعد را نیز تحت تأثیر خود قرار داده است.
مدیران ارشد استراتژی، مثلاً با مدیریت دستور‌کار استراتژیک تیم اجرایی و به بحث گذاشتن گزینه ها و سناریو های مختلف با هدف کاهش جانبداری های موجود، می توانند روی نحوه ی انجام تصمیم گیری های استراتژیک دقت زیادی داشته باشند. این کار اغلب نیازمند استفاده از داده های بیرونی برای تصحیح جهت گیری بحث های موجود و دور کردن آن از پیش‌فرض های ناشی از تصمیمات قبلی است.
نگاه به بیرون با هدف کسب بینش لازم برای رشد
مدیران ارشد مالی در این موضوع متفق القول اند که شرکت ها برای رشد و توسعه نیاز دارند به طیف وسیعی از فعالیت ها دست بزنند؛ به ویژه در زمینه ی رشد ارگانیک، ورود به بازار های جدید، و ادغام و تملک. پژوهش تازه ای توسط مک کنزی نشان می دهد بیش از ۶۰ درصد رشد، از همراه شدن با موج مساعد، یا به بیان دیگر، فعالیت در بازار هایی ناشی می شود که رشد خوبی دارند و حضور در آنها به شرکت ها مزیت رقابتی می بخشد. با این وجود، پژوهشی مربوط به سال ۲۰۱۰ نشان داد کمتر از ۱۵ درصد مدیران هنگام تدوین استراتژی، روند های اینچنینیِ اقتصاد خرد را مد نظر قرار می دهند و کمتر از ۵ درصد آنان استراتژی رقبای خود را نیز وارد محاسباتشان می کنند. به علاوه، بیش از سه چهارم مدیران حتی به برآورد های مالی و عملکرد پورتفوی خودشان نیز نگاهی نمی اندازند. بنابراین تعجبی ندارد اگر شرکت ها و مدیران مالی آنها برای رشد سخت تقلا می کنند؛ آنها به جای بیرون، درون آینه می نگرند.
مدیران ارشد استراتژی برای تصحیح این مسئله، در جای درستی قرار دارند. بسیاری از آنها مسئولیت پیش بینی روند و تحلیل رقبا را بر عهده دارند. پیش بینی خوب روند ها برای یافتن فرصت های رشد و مدیریت ریسک کسب‌و‌کار، نیازمند برخورداری از بینشی اختصاصی از روند ها، ناپیوستگی ها و شوک های بالقوه است.
تحلیل مناسب رقبا نیز به همین ترتیب نیازمند جمع آوری اطلاعات، ردیابی دقیق رفتار رقبا، زیر نظر داشتن واکنش های بالقوه ی آنان نسبت به حرکات استراتژیک شرکت و ارزیابی علل مزیت رقابتی آنهاست. همه ی اینها برای درک شیوه ی ارزش آفرینی یک شرکت و بنیان تصمیم های استراتژیکی که تعادل پورتفوی ریسک و بازگشت سرمایه ی شرکت را به بهترین نحو برقرار می کنند ضروری هستند.
مدیران ارشد مالی و استراتژی در کنار هم با بهره مندی از چنین بینشی می توانند پایشان را از توانایی های سنتی مدیران ارشد مالی فراتر بگذارند و شرکت را به سمت فرصت های بیشتر، هدف گذاری برای رشد ارگانیک و طرح ریزی یک استراتژیِ ادغام و تملک سوق دهند.
استفاده از دیدگاه استراتژیک بلند مدت برای جبران کوتاه مدت گرایی
یکی از چالش های اصلی هر شرکتی، برقراری تعادل میان استراتژی بلندمدت رشد و تقاضای کوتاه مدت سرمایه‌گذاران است که روز به روز صدای رسا‌تری پیدا می کنند. درک عمیق یک استراتژیست از مقررات، نوآوری و روند های یک صنعت، مکمل درک مدیر ارشد مالی از هزینه و فایده، تخصیص سرمایه و مسائل مرتبط با ذی نفعان است. این دو در کنار هم می توانند گزینه هایی پیشنهاد دهند که هم عواید کوتاه مدت و هم رشد بلندمدت شرکت را بهبود ببخشد و در عین حال برای مدیریت، هیئت مدیره و سرمایه گذاران قابل قبول باشد.
مدیران مالی و رهبران استراتژی در همکاری با یکدیگر می توانند مکمل یکدیگر باشند و با وجود چالش های متعدد کوتاه مدت، در دراز مدت یاری رسان مدیر عامل، هیئت مدیره و باقی اعضای تیم اجرایی در مواجهه با چالش های رشد باشند.
برای گفتگو با کاربران ثبت نام کنید یا وارد حساب کاربری خود شوید.