۳ مهارت حیاتی برای رهبری تغییر در فرهنگ سازمان

تمام سازمان ها برای دستیابی به نتایج مورد نیاز خود برای رشد، رقابت و پیروزی، چند دوره تغییر فرهنگی را تجربه می کنند. تغییر دادن یا بهبود فرهنگ یک سازمان یا تیم نیازمند تمرکز، مسئولیت پذیری و ثبات قدم است و باید از بالا به پایین اعمال شود. تحقق و جا افتادن فرهنگ مورد نظر بدون پذیرش و به کارگیری کامل و بی چون و چرای آن از سوی تیم رهبری ارشد سازمان، سرنوشتی جز شکست نخواهد داشت.

وقتی رهبری یک سازمان سعی داشته باشد با ظاهرسازی و به صورت تصنعی فرهنگ سازمان خود را تغییر دهد، موفق نمی شود تجربه های لازم برای القا و تثبیت باور های صحیح در ذهن و قلب کارمندان خود را به وجود بیاورد. به بیان دیگر، بدون باور های فرهنگی مورد نیاز، هیچ عملی نتیجه ی مطلوب را در بر نخواهد داشت.

از طرف دیگر یک تصور نادرست نیز وجود دارد. در این تصور نادرست، رهبرانی که می خواهند تغییرات قابل توجهی در فرهنگ سازمان خود ایجاد کنند، باید ذاتاً بی پروا باشند، سخنرانی های الهام بخش و آنچنانی ایراد کنند، و در این جهت قدم های انقلابی و لجام گسیخته بردارند. اما این تصور غلطی است.

رهبر یک تیم اگر می خواهد تغییری در فرهنگ سازمان خود به وجود بیاورد، بیش از هر چیز دیگر باید در به نمایش گذاشتن تلاش حقیقی خود برای تغییر، صادقانه رفتار کند. رهبران باید برای تسلط یافتن بر ۳ مهارت رهبری تغییر در حوزه ی فرهنگ سازمان، قدم های جسورانه ای بردارند و اغلب اوقات سازمان متبوعشان بی صبرانه منتظر است شاهد برداشته شدن این قدم ها باشد. تمام این ها باید هم زمان با تلاش برای پیش بردن تغییر انجام شوند و این، نیازمند تلاشی مداوم و آگاهانه است که این توانایی را در دسترس تمام رهبران در تمام سطوح قرار می دهد.

۳ مهارتی که از آن سخت گفتیم را در ادامه به تفصیل خواهید خواند.

رهبری تغییر در عمل

طرح های تغییر فرهنگ سازمان ها چیزی نیست که تنها به بخش منابع انسانی یا هر بخش دیگری از سازمان سپرده شود. چنین طرحی یک الگوست که توسط شخص رهبر هدایت شده و باید از بالا ترین نقطه ی سازمان آغاز شود. هر تجربه ای که رهبر سازمان خلق می کند، شیوه ی تعاملی که به کار می گیرد و اقداماتی که در عمل انجام می دهد، یا در جهت حمایت و تقویت این تلاش ها خواهند بود یا تضعیف آن. تیم رهبری ارشد سازمان باید فعالانه این فرایند را مدیریت و اطمینان حاصل کند تغییر مورد نظر در رأس فهرست اولویت های تک تک مدیران سازمان قرار دارد.

برخی از بهترین رویه هایی که رهبران می توانند در این جهت از آنها بهره بگیرند از این قرار اند: تثبیت مسئولیت پذیری در سرتاسر سازمان، تعریف نتایج مطلوب و مورد نیاز برای تحقق تغییر فرهنگی مورد نظر (سعی داریم به چه نتایجی برسیم؟)، تدوین بیانیه ی باور های فرهنگی سازمان (تأکید می شود که این صرفاً به یک بخش از سازمان محدود نمی شود)، تشریح و اطلاع رسانی پیرامون چرایی تغییر مورد نظر، و رصد مداوم همسویی در میان تیم رهبری.

تسلط یافتن رهبران به توانایی رهبری تغییر، نیازمند یادگیری و استفاده از ابزار های مختلف، طرح ریزی اقدامات و بیانات پیش رو، و هدایت توسط مهره های درون سازمانی و برون سازمانی است.

واکنش به بازخورها

رهبری بدون تیم معنایی نخواهد داشت. در طول پروسه ی تغییر، اعضای تیم بیش از هر زمان دیگر تیم رهبری را زیر نظر خواهند داشت. آنها نسبت به تغییری که مدتها انتظارش را کشیده اند امیدوار خواهند بود اما ممکن است چشمشان نسبت به نشانه های شکست در تحقق آن نیز حساس شود.

ارائه ی بازخور هایی متمرکز بر حمایت از باور های فرهنگی مطلوب و نتایج مورد نظر به اعضای تیم، برای موفقیت حیاتی است. اما این مسیری دوطرفه است. رهبران ارشد سازمان باید از تمام گزارش ها یا هر کسی که مسئولیتی در این زمینه دارد بپرسند «چه بازخوری برای من دارید؟». رهبران باید فرهنگ تقویت شفافیت را در سازمان ایجاد و به رشد آن کمک کنند.

برخی رهبران در شنیدن انتقاد های سازنده گوش شنوا دارند و برخی دیگر خیر. اما پاسخ دادن به این انتقاد ها با توجیه یا رد کردن و نادرست خواندن آنها تنها به شکل گیری این باور در میان کارکنان منجر خواهد شد که رهبری سازمان تمایلی به تغییر ندارد. این در حالی است که در دوران تغییر فرهنگ سازمان، رهبران باید اولین کسانی باشند که نحوه ی تفکر و عمل خود را تغییر می دهند.

بازخور هایی که از آن سخن گفتیم همیشه دقیق یا بر پایه ی واقعیات نخواهند بود. اما وظیفه ی یک رهبر آن است که آنها را از دیگران طلب کند و به آنها واکنش نشان دهد. این که به اعضای تیم خود نشان دهید حرف هایشان شنیده می شود و در صورت لزوم در واکنش به گفته هایشان چه اقداماتی انجام خواهد شد، مهم ترین عنصر واکنش رهبران به بازخور های اعضای تیم در قبال تغییر است.

تعامل اثربخش

سازمان ها یا تیم رهبری آنها باید این را به خوبی در نظر داشته باشند که تعامل و ارتباط، همیشه عنصری کلیدی محسوب می شود تا جایی که حتی شعار «حرکت کن، شلیک کن، اطلاع بده» در میان نیرو های نظامی شعاری شناخته شده است. محیط های کاری امروز، محیط های به شدت آشفته ای هستند که برای سازگار شدن با تغییر، به تعامل اثربخش نیاز دارند.

تقاضای بازخور های گاه و بیگاه از سوی رهبران کافی نیست، بلکه آنها باید تجربه ای در سازمان به وجود بیاورند که در آن همکاری و تعامل میان اعضا نهادینه شده باشد؛ این اتفاق به خودی خود روی نمی دهد. تجربیاتی که از آن صحبت کردیم باعث توانمندی اعضای تیم خواهند شد و همه را در مسئولیت پیشبرد تغییرِ مورد بحث، سهیم خواهند کرد.

تغییر معمولاً از طریق محرک های درونی و بیرونی متعددی محقق می شود. با این حال در هر دو صورت می تواند برای اعضای تیم هراس انگیز باشد. پیش بردن این فرایند، حصول اطمینان از همسویی اعضا و نظارت بر آن، مسئولیت رهبر تیم است و اگر درست انجام شود می تواند اثرات چشمگیری بر درآمد سازمان داشته باشد.