تصمیماتی آکنده از تردید؛ تاریخچه پر فراز و نشیب دیزنی در صنعت بازی [قسمت اول]

دیزنی دیگر تمایلی به ساخت بازی های ویدیویی نشان نمی دهد. در روز دهم ماه مه سال جاری میلادی، کمپانی بزرگ سرگرمی برنامه های خود در راستای توسعه هرچه بیشتر سری بازی Disney Infinity را کنسل کرد و اعلام نمود واحد «سرگرمی های تعاملی دیزنی» (Disney Interactive) مدل تجارتی خود را تنها به فروش حق امتیاز فرنچایزها تغییر خواهد داد و به جای توسعه بازی، به دنبال همکاری با شرکای شخص ثالث است.

چنین خبری، طرفداران بازی های دیزنی را شوکه کرد. تنها چند ماه قبل، دیزنی سری بازی اینفینتی را بسیار موفق آمیز خواند و قول داد که به پشتیبانی از آخرین نسخه عرضه شده ادامه می دهد. در ماه مارس، نایب رییس بخش محصولات دیزنی اینتراکتیو، جان ویگنوچی) هم مدعی شد که اینفینتی پرفروش ترین بازی در میان عناوین مشابه خود است.

• تصمیماتی آکنده از تردید؛ تاریخچه پر فراز و نشیب دیزنی در صنعت بازی [قسمت دوم و پایانی]

ویگنوچی می گفت: «کمپانی به شکلی تمام و کمال از دیزنی اینفینتی حمایت می کند. اگر شما به تمام محتویات خلاقانه ای که امسال عرضه می شوند نگاه کنید، می توانید ببینید که آنها همچنان به بازی می بالند و 100 درصد از ما حمایت می کنند.»

این اولین باری نیست که دیزنی به شکلی بنیادین - و یا به شکلی سریع - استراتژی خود در قبال بازی های ویدیویی تغییر داده است. در تاریخچه 30 ساله فعالیت این کمپانی در صنعت بازی های ویدیویی، واحد بازیسازی دیزنی با پیشرفت های هرچه بیشتر تکنولوژی، تغییرات زیادی به خود دیده و دائماً مخاطبان و نسل های مختلفی را هدف قرار داده است.

تاریخچه واحد بازی دیزنی، شرکتی را نشان می دهد که به عقیده بسیاری، تلاش زیادی برای موفقیت در عرصه بازی های ویدیویی داشته و باید به این موفقیت می رسید. و در همین حال، با تغییرات دائمی و کنار گذاشتن استراتژی ها به شکلی پیوسته در تلاش بوده تا جادوی دیزنی را به بازی های ویدیویی آورد اما هیچگاه همه چیز آنطور که می خواسته پیش نرفته است.

دوران ماقبل سرگرمی های تعاملی

اواخر دهه 1980 میلادی و بعد از باز شدن جای کاراکتر «اسکروج مک داک» در دل مخاطبان، دیزنی نخستین گام برای ورود به حوزه توسعه بازی را برداشت. پیش از تشکیل واحدی اختصاصی برای بازی های ویدیویی، دیزنی نرم افزارهای آموزشی می ساخت و واحد «محصولات مصرف کنندگان» کمپانی هم لایسنس شخصیت ها و فیلم ها را به دیگر شرکا می فروخت تا بازی های ویدیویی خود را براساس آنها بسازند.

اما یکی از اولین موفقیت های دیزنی در حوزه بازی، که اولین عنوان غیرآموزشی عرضه شده از سوی آن هم به شمار می رفت، «چه کسی برای راجر رابیت پاپوش دوخت» (Who Framed Roger Rabbit) بود که توسط کارکنان خود شرکت توسعه یافت، لایسنس اش به هیچ کمپانی دیگری فروخته نشده بود و زمینه را برای تشکیل اولین واحد گیمینگ فراهم کرد: نرم افزارهای کامپیوتری والت دیزنی.

شلی مایلز، نایب رییس وقت واحدهای نرم افزار و موسیقی دیزنی می گوید: «مسئله اصلی، تلاش برای ساخت یک بازی خوب تلقی می شد و قرار گرفتن اسامی کارکنان یا تولید صرف یک بازی بد کافی نبود. لازم بود این عنوان، بازی خوبی باشد و در ضمن، نام دیزنی را هم به خوبی یدک بکشد.»

با در نظرگیری مدت کمی که تا اکران فیلم روی پرده نقره ای باقی مانده بود، واحد محصولات مصرف کنندگان دینزی می خواست بازی در عرض نه ماه ساخته شده و به صورت همزمان با فیلم در دسترس قرار گیرد؛ نتیجه نهایی آن شد که تیم دیزنی نتوانست توسعه دهنده ای مناسب برای فروش لایسنس خود به آن یابد و در عوض تولید بازی WFRR توسط تیم داخلی دیزنی و با کمک توسعه دهنده ای شخص ثالث صورت گرفت.

برای توسعه این بازی، دیزنی به «رایکهارت فون ولفسهایلد» و کمپانی وی، یعنی Silent Software روی آورد و برخی از انیماتورهای آن را استخدام نمود تا روی بازی کار کنند. رایکهارت فون ولفسهایلد می گوید: «در آن زمان، وقتی می گفتید که به تولید بازی های ویدیویی می پردازید، طوری بود که انگار می گویید در حال فروش کوکایین هستید. تمام چیزی که مردم می دانستند آن بود که بازی های ویدیویی را به خوبی درک نمی کنند، از آن می ترسند و البته درآمد خوبی عاید توسعه دهندگان می شود.»

آن دوران، دقیقاً زمانی بود که بازی های ویدیویی لایسنس شده شکست می خوردند؛ مانند بازی E.T. آتاری که فروش کم آن، منجر به دفن اکثر واحدهای بازی در صحرای نیومکزیکو شد. فرانک ولز، مدیر وقت دیزنی که پیش از این ماجرای ناگوار E.T. را به صورت نزدیک دنبال کرده بود، می خواست از تکرار چنین واقعه ای در دیزنی جلوگیری کند.

دیزنی تنها یک ورژن از بازی را نمی خواست و WFRR باید روی پلتفرم های مختلفی عرضه می شد. و تا زمانی که قرارداد نهایی با Silent Software امضا شود، بازه زمانی نه ماهه به حد قابل توجهی کاهش یافته بود.

«اساساً ما 90 روز وقت داشتیم تا بازی را برای [سه پلتفرم] Amiga ،IBM و Commodore 64 آماده کنیم.» فون ولفسهایلد ادامه می دهد: «به نظر ما دیوانه وار بود.» اولین ورژن از WFRR تقریباً همزمان با اکران فیلم عرضه شد و دو ورژن دیگر، مدتی بعد به بازار آمدند. چه کسی برای راجر رابیت پاپوش دوخت یک موفقیت تمام عیار بود و فروش 250 هزار واحدی آن سبب شد تا بازی روی جلد بسیاری از مجلات قرار گیرد. فون ولفسهایلد می گوید: «بازی درآمد زیادی عایدشان کرد.»

این موفقیت، دیزنی را به سمت تشکیل واحدی داخلی برای انتشار و توسعه بازی های ویدیویی هدایت کرد. اما آن زمان، بسیاری از کارکنان دیزنی اعتقادی به موفقیت بازی های ویدیویی در قالب یک صنعت نداشتند و ورود کمپانی به این حوزه را امری الزامی تلقی نمی کردند.

دیوید مولیش، اولین تهیه کننده بازی های ویدیویی دیزنی که سال 1987 استخدام شد می گوید: «ما آن زمان ناشر بازی های کنسولی نبودیم. ما یک فروشنده لایسنس بودیم. [انتشار بازی های ویدیویی] تجارتی بود که حس می کردیم آمادگی کافی برای ورود به آن را نداریم؛ چرا که آن زمان همه چیز مبتنی بر کارتریج بود و باید ضمن تولید کارتریج، بازی ها را به آن سوی دریاها هم می فرستادید.»

در عوض، دیزنی نگاهش را به بازار کامپیوتر دوخت؛ بازاری که فلاپی دیسک ها و سی دی رام ها به خوبی در آن جا افتاده بودند. بنابراین در حالی که دیزنی به فروش لایسنس بازی های کنسولی ادامه می داد، کمپانی به انتشار بازی های کامپیوتری داخلی خود روی آورد. تیم دیزنی کارش را با نرم افزارهای آموزشی مخصوص کودکان، مانند Mickey's ABC's - A Day at the Fair ،Mickey's 123's - The Big Surprise Party و Mickey's Colors and Shapes شروع کرد. در واقع دیزنی گروه سنی خاصی را هدف قرار داد که به خوبی با خواسته های آن آشنایی داشت و می دانست موش مشهور کمپانی را می شناسد.

با گذشت زمان، بخش سرگرمی های تعاملی دیزنی با موفقیت شگرفی مواجه شد: نسخه لایسنس شده «پری دریایی کوچولو» روی جلد نشریه USA Today قرار گرفت، نرم افزار کامپیوتری Sound Source که موسیقی و صدای با کیفیت تولید می کرد با استقبال خوبی مواجه شد و پروژه دیگری به همراه Silent Software کلید زده شد که Disney Presents: The Animation Studio نام داشت و با قیمت خرده فروشی 169 دلار به فروش می رسید.

فون ولفسهایلد می گوید: «ما آن زمان فروش مان را با محصولاتی مانند آلبوم Thriller مایکل جکسون می سنجیدیم. درآمد ما بیشتر از درآمد مایکل از فروش آلبومش بود؛ چون ما با استقبال بی نظیری روبرو می شدیم.»

فروش نرم افزار The Animation Studio از مجموع فروش 22 بازی دیگر دیزنی که در آن زمان از سوی کمپانی عرضه شدند بیشتر بود و به گفته فون ولفسهایلد، واحد بازی های ویدیویی دیزنی را از وضعیت خطرناکی که در آن قرار داشت خارج کرد.

اما با وجود تاثیر شگرف این بازه زمانی روی میراث دیزنی در زمینه بازی های ویدیویی، دو بازی لایسنس شده آن دوران، یعنی Castle of Illusion Starring Mickey Mouse و DuckTales هر دو در سال 2013 مجدداً عرضه شدند و اولین نشانه های تغییر استراتژی مجدد کمپانی به چشم خورد.

ضرورت آشکار موفقیت

مشخص است که موفقیت امری تازه برای دیزنی نبود. طی اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 میلادی، خروجی های کمپانی در زمینه فیلم و کارتون، عناوینی موفقیت آمیز مانند «پری دریایی کوچولو» و «دیو و دلبر» را شامل می شد (که جایزه بهترین انیمیشن را در مراسم سالانه اسکار دریافت کردند)؛ سپس نوبت به «علاءالدین» رسید که آن نیز دو جایزه اسکار به خود اختصاص داد.

اما طی این برهه زمانی، بخش نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی در تلاش بود تا خط مشی دقیقی برای موفقیت خود در زمینه عناوین تعاملی تعیین کرده و به نتیجه برسد که چه کسی در مجموعه دیزنی قادر به کنترل این بخش خواهد بود.

مدیران ارشد دیزنی در اکثر مواقع، به بخش نرم افزارهای کامپیوتری اجازه می دانند که خودشان در رابطه با چیزی که می خواستند توسعه دهند تصمیم گیرد که به ساخت بازی هایی بدون حضور شخصیت های شناخته شده دیزنی منجر شد. در این بازه زمانی بود که ایده های اریجینالی مانند بازی Stunt Island (که بهترین بازی شبیه ساز سال از نگاه Computer Gaming World شناخته شد) شکل گرفتند. از سوی دیگر، بازی های Coaster (که شبیه ساز رولر کوستر به شمار می رفت) سال ها زودتر از بازی بسیار موفق Roller Coaster Tycoon به بازار آمد.

اما از لحظه ای که خبرنگاران شروع به صحبت درباره آینده روشن سرگرمی های تعاملی کردند، برای نخستین بار رد پای اعمال تغییرات در واحد گیمینگ دیزنی به چشم خورد.

«روندی که ما در پیش گرفته بودیم داشت توجه گروه های مختلف [داخل دیزنی] را به خود جلب می کرد.» این سخنان راجر هکتور، مدیر توسعه محصولات دیزنی اینتراکتیو از سال 1989 الی 1993 است: «همه آنها می خواستند که حرفی در بازی ها داشته باشند و آنها را کنترل کنند. و ما نسبتاً حرفی در مسائل مهم تر نداشتیم، این مکالمات میان مدیران ارشد صورت می گرفت.»

تایید شدن پروژه ها امری تقریباً غیرممکن بود و به گفته مولیش، دائماً جلساتی میان تیم مدیریتی صورت می گرفت. بعد از شش ماه شنیدن مداوم پاسخ منفی، مولیش دیزنی را ترک کرد.

مولیش می گوید: «یک جورهایی، بخش بازی قربانی موفقیت خودمان شد. به این شکل، ما به موفقیت می رسیم و ناگهان همه می خواهند که در پروژه دخیل شوند. همه چیز از پروژه ای تقریباً کوچک و شبه خانوادگی، به ساختار سازمانی بزرگی تبدیل شد که در آن همه چیز بر وفق سیاست ها پیش می رود.»

نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی در آن زمان زیرمجموعه ای از واحد محصولات مصرف کنندگان به شمار می رفت و باید جای خود را در اکوسیستم بزرگتر دیزنی می یافت. به گفته یکی از منابعی که می خواهد نامش فاش نشود، دیزنی می خواست که تمام محصولات، شخصیت های کلاسیک را در خود جای دهند؛ مسئله ای که تیم بازی های ویدیویی از آن با خبر نبود. نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی دو سال را صرف تولید بازی ویدیویی Fantasia کرد که در نهایت توسط کمپانی کنسل شد.

دیزنی باید در یک سطح استراتژیک تصمیم می گرفت که آیا می خواهد در تجارت بازی سازی باقی بماند یا خیر. به گفته همین منبع، در یکی از جلسات، کمپانی به صحبت درباره احتمال انتقال توسعه تمام بازی ها به داخل و افزایش تعداد کارکنان واحد نرم افزارهای کامپیوتری تا سه برابر، یا اخراج تمام تیم در عرض شش هفته صحبت می کرد.

برای آنکه اعضای خارج از تیم بازی سازی دیزنی بتوانند به تفاوت ها پی ببرند، کارکنان بخش نرم افزارهای کامپیوتری، فلاپی دیسک ها و سی دی رام ها و کارتریج ها را به جلسات تعیین بودجه می بردند. برنامه ریزی استراتژیک این سوال را مطرح کرد که چرا کودکان به بازی هایی با بیشتر از 4 رنگ نیاز دارند.

دیزنی به عنوان یک کمپانی همچنان باید به نتیجه می رسید که آیا می خواهد تیمی از پیش تشکیل شده را در اختیار گیرد یا تیم خاص خودش را شکل دهد. و همه این ها در حالی بود که کارکنان واحد بازی از اطلاعات محدود مدیران دیزنی درباره بازی های ویدیویی، جدا از دانستن این مسئله که فعالیت در آن امری حیاتی به شمار می رود، متعجب بودند.

هکتور می گوید: «نمی خواهم برداشتی اشتباه به وجود آید، اما سیاست گذاران کمپانی تقریباً به اندازه هر چیز دیگری چالش برانگیز بودند و باید بر آنها فائق می آمدیم.»

موفقیت بیشتر به معنای ظهور مشکلات بیشتر برای واحد نرم افزارهای کامپیوتری بود و هنوز تا تشکیل «دیزنی اینتراکتیو» چند سال باقی مانده بود؛ در این حین، کمپانی هنوز مشغول تشخیص این مسئله بود که باید با تجارت تعاملی جدید خود چه کند.

تیمی که تو در من داری

برای مصرف کنندگان، جادوی دیزنی چیزی بیشتر از یک جادوی صرف نیست. اما هر یک از خروجی های دیزنی، چه فیلم و سریال های تلویزیونی و چه موسیقی و پارک های تفریحاتی، با چرخش یک چوب جادویی تولید نمی شوند و توسط گروهی از مردم پدید می آیند. و اگرچه دیزنی پر بود از افرادی که به خوبی با انیمیشن ها آشنایی داشتند، واحد نرم افزارهای کامپیوتری با رشد بیشتر، با چالش استخدام تهیه کنندگان بازی مواجه شد؛ مسئله ای که با در نظرگیری زمان و مکان، بسیار ترسناک به نظر می رسید و لس آنجلس هم چندان مکان مناسبی برای توسعه بازی های ویدیویی نبود.

نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی در مرحله شکل گیری هرچه بیشتر به عنوان یک واحد و تشکیل تیمی کاربلد بود. این واحد تهیه کنندگان بازی های ویدیویی را استخدام کرد و تهیه کنندگان فیلم و سریال های دیزنی را آورد تا از آنها درس بیاموزند.

به گفته هکتور، تمام این مسائل با امید تبدیل شدن نرم افزارهای کامپیوتری به یکی از «واحدهای اساسی دیزنی» و حرکت به سمت تولید داخلی عناوین صورت گرفتند: «ما تمام اجزای لازم برای کار را داشتیم اما هیچ کارمندی در اختیار نداشتیم که از آنها استفاده کند و شکلی سازمان یافته به خود نگرفته بودیم.» نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی باید در می یافت که چطور می تواند از لحاظ تجاری دوام پذیر باشد و از سوی دیگر، چگونه خود را در اکوسیستم بزرگتر دیزنی جای دهد.

هکتور می گوید: «دیزنی در آن زمان اینطور بود، و مطمئنم هنوز هم هست، که توسط افرادی منظم، با استعداد و آینده نگر هدایت می شد. و یکی از کارهایی که می خواستیم از انجام آن ممانعت کنیم، تولید محصولی کم ارزش از سوی واحد نرم افزاری تازه کار دیزنی بود که سبب می شد لطمه ای اساسی به شهرت تمام کمپانی وارد گردد.»

مولیش در قیاس با تجربیات پیشین خود در استودیوهای بازی سازی دیگر می گوید که دیزنی «تجارتی تشریفاتی تر را دنبال می کرد» و «انتظارات زیادی از منظر عملکرد، عادت های کاری و مسئولیت پذیری داشت.»

هکتور توضیح می دهد: «بعید می دانم که آن زمان استراتژی خاصی وجود داشت، اما آنها اطمینان یافتند که همه چیز را بررسی کرده و برنامه ای برای آن تدارک ببینند. در تلاش بودند تا دیزنی جای پای محکمی در حوزه بازی ها و گیمینگ و سرگرمی های تعاملی داشته باشد، حتی با این وجود که در آن زمان همه چیز درباره فروش لایسنس عناوین مختلف بود.»

و اگرچه دیزنی از بیرون یکی از مفرح ترین جاهای ممکن برای کار کردن به نظر می رسد، نمی توان گفت که چنین امری همواره برای افراد داخل کمپانی صادق بوده است.

مولیش می گوید: «به عنوان یکی از طرفداران دیزنی که همه چیز را در رابطه با دیزنی دوست دارد، مسئله ای که غافلگیرم کرد، کار کردن در آن بود. من پی بردم که کار کردن در دیزنی حتی اندکی به اندازه محصولاتی که دیزنی تولید می کند مفرح نیست. محیط کاری دیزنی اتمسفری قانون مدارانه و سازمانی داشت، خصوصاً در دو سال پایانی فعالیتم.»

«به هیچ وجه اتمسفری سرگرم کننده برای کار کردن نبود.» مولیش ادامه می دهد: «در واقع اتمسفر اندکی توان فرسا بود. و این تنها به فشارهای مدیران بالایی محدود می شد؛ مدیران و همکاران من در واقع اشخاصی فوق العاده برای کار کردن بودند.»

مثل هر کمپانی دیگری، بدون رضایت اعضای تیم، حفظ استعدادهای کلیدی می تواند به یک مشکل تبدیل شود. و دیزنی هم در حال مواجهه با مشکل نگه داشتن واحد بازی های ویدیویی خود بود؛ خصوصاً بعد از آنکه مدیران بالایی تصمیم گرفتند استودیو را به حالت تعلیق درآورند. فون ولفسهایلد می گوید: «دیزنی به کارکنان خودش باور نداشت.»

منجمد در کربنات

اوایل دهه 90 میلادی، واحد نرم افزارهای کامیپوتری داشت با اولین دست انداز در کارش مواجه می شد. به جای دنبال کردن مسیری که کمپانی طی سال های متمادی برای خود ترسیم کرده بود، دیزنی به سمت مخالف حرکت کرد و سرعت پیشرفت را کاهش داد.

صحبت هایی میان مقامات ارشد دیزنی و مدیر عامل وقت، یعنی مایکل آیسنر صورت می گرفت که به دخالت دیگر واحدهای دیزنی و نقش داشتن آنها در تجارت سرگرمی های تعاملی ارتباط داشت.

به گفته هکتور: «بالادست ها به ما گفتند که کمپانی بر سر استراتژی خاصی برای مدیریت و کنترل [سرگرمی های تعاملی] به توافق نرسیده است. بنابراین به ما گفته شد که اساساً هرآنچه در دست کار داریم را به اتمام برسانیم و دیگر تا زمان حل این مشکل، هیچ پروژه دیگری را آغاز نکنیم.» دیزنی در نهایت، نرم افزارهای کامپیوتری را به حالت تعلیق درآورد. «ما به معنای واقعی کلمه هیچ کاری برای انجام دادن نداشتیم که برای دیزنی هم چندان مشکل ساز نبود.»

این روند به مدت یک سال ادامه یافت و بسیاری از اعضای گروه، دیزنی را ترک کردند. درست مثل شرایط اخیر با دیزنی اینفینیتی و کنار گذاشتن تمام برنامه های مرتبط با بازی های ویدیویی، دیزنی داشت همه چیز را از نو شروع می کرد. بخش های بزرگتر ماشین دیزنی باید دوباره به سراغ واحد نرم افزارهای کامپیوتری می رفتند.

هکتور توضیح می دهد: «گروه ما اولین واحدی بود که به صورت خودجوش شکل گرفت و واقعاً توانست به موفقیت هایی دست پیدا کند. و بعد در فریزر قرار داده شد تا برای مدتی، از مشکلات مختلف به دور بماند.»

اما این پایانی بر تلاش دیزنی در زمینه بازی های ویدیویی نبود. در عوض، یک موش خیابانی به همراه لامپی کوچک و باندلی از عناوین لایسنس شده پر منفعت، بازی را تغیییر دادند و در همین حال، ممکن بود با ادغام چند بخش، آینده واحد گیمینگ دیزنی برای همیشه تغییر کند.

مسیری به سمت سرگرمی های تعاملی

با چشم انداز امروزی صنعت بازی های ویدیویی، تصور اینکه بازی های میکی ماوس و مستر چیف توسط یک کمپانی واحد ساخته شوند، تقریباً غیرممکن است؛ اما در اوایل دهه 90 میلادی، چنین امری نه تنها امکان پذیر بود بلکه تا شرف پیوستن به واقعیت نیز پیش رفت.

در سال 1992، مارک تِرِن وارد دیزنی شد تا مدیریت توسعه تجارت برای محصولات مصرف کنندگان را برعهده گیرد. اولین ماموریت وی چه بود؟ خارج کردن دیزنی از ادغام عمودی در بخش نرم افزار.

وی با مایکروسافت، الکترونیک آرتز، Westwood و به گفته خودش، «تمام توسعه دهندگان نرم افزار بزرگ آن زمان» ملاقات کرد تا لایسنس تمام تجارت نرم افزار دیزنی را به آنها واگذار کند. به جای توسعه و انتشار داخلی، دیزنی می خواست که دست های خودش را تمیز نگه داشته و تنها به لایسنس مجموعه IP های خود بپردازد. ترن می گوید: «واحد گیمینگ هنوز سودده نبود اما تجارت فروش لایسنس فوق العاده سودده است.»

دیزنی و ترن قراردادی برای فروش لایسنس تمام تجارت گیمینگ خود به مایکروسافت تنظیم کردند که واحد نرم افزار این کمپانی را با واحد مصرف کنندگان مایکروسافت (محل توسعه دانش نامه Encarta) و با هدف تشکیل واحدی بزرگ برای تحارت نرم افزار مصرف کنندگان ادغام می کرد؛ تجارتی که تمام بازی های لایسنس شده دیزنی را شامل می شد. قراردادی که اگر به فرجام می رسید، می توانست تاریخچه دیزنی و مایکروسافت در صنعت بازی های ویدیویی را برای همیشه تغییر دهد.

با این حال، به گفته ترن، مایکروسافت به دنبال «تمام حقوق دیجیتالی» بود؛ حتی با این وجود که قرارداد برای کارتریج ها، فلاپی دیسک ها و سی دی رام ها تنظیم شده بود و این مسئله، زنگ خطری برای تیم دیزنی به شمار می رفت.

«همانطور که می توانید تصور کنید، در آن زمان تمام کسانی که در کمپانی دیزنی کار می کرد به خوبی معنای حقوق دیجیتالی را درک نمی کردند، اما ما مسلماً آنقدر می دانستیم که بفهمیم... اگر مایکروسافت به دنبال آن است و مرزهای توافقات را برای به دست آوردنش زیر پا گذاشته، این قراردادی نیست که بتوانیم به فرجام برسانیمش.» در نهایت مدیریت سازمانی دیزنی، قراردادی که برای مدت های طولانی بر سر آن رایزنی شده بود را از بین برد.

بعد از این، نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی به موفقیت هایی دست یافت که به تغییر تصمیم کمپانی برای خروج از تجارت گیمینگ منجر شد. اولین موفقیت، قراردادی با IBM بر سر کامپیوترهای PS/1 (سخت افزاری که نباید آن را با کنسول پلی استیشن سونی اشتباه گرفت) بود که سودی 10 میلیون دلاری به همراه آورد.

در حالی که ترن وظیفه داشت دیزنی را از ادغام عمودی بخش بازی دور کند، به گفته خودش این قرارداد «درهای جدیدی برای در نظر گرفتن تجارت ادغام عمودی به روی دیزنی باز کرد» چرا که واحد گیمینگ دیگر «هزینه ای اضافه روی دوش کمپانی» به شمار نمی رفت. ترن می گوید که واحد نرم افزارهای کامپیوتری خود را در میان «قراردادی بسیار سودآور» یافت.

در حالی که تمام این مسائل به وقوع می پیوستند، مدیر وقت استودیوهای دیزنی و مدیر عامل فعلی DreamWork، جفری کاتزنبرگ، (پیش از تاسیس دیزنی اینتراکتیو) درگیر پروژه بازی هایی که براساس فیلم های استودیوهای دیزنی توسعه می یافتند شد. اولین محصول کاتزنبرگ، بازی لایسنس شده علاءالدین روی کنسول جنسیس بود که وی رویش نظارت داشت و بازخوردهایش را براساس بیلدهای مختلف آن ارائه می داد.

اگرچه لایسنس علاءالدین به سگا فروخته شده بود، تولید آن تماماً برعهده دیزنی بود؛ در واقع انیماتورهای دیزنی مسئولیت تولید انیمیشن ها را برعهده داشتند و با توجه به همکاری Virgin Interactive در پروژه، به زعم ترن «نزدیک ترین چیزی بود که به یک محصول تولید شده به صورت ادغام عمودی می توان یافت».

ناگفته نماند که سگا در ابتدا لایسنس بازی را در اختیار داشت اما وقتی ترن بازی «کتاب جنگل» استودیوی Virgin را روی کنسول جنسیس دید که با استفاده از ابزاری برای قرار دادن انیمیشن های طراحی شده با دست در بازی های ویدیویی توسعه یافته بود، از سگا خواست تا تولید علاءالدین را به Virgin بسپرد.

این شروعی بود بر همکاری سه جانبه سگا، Virgin Interactive و دیزنی که خبر آن در دومین روز نمایشگاه CES سال 1993 به گوش عموم رسید. علاءالدین هم موفقیت بسیار عظیمی برای دیزنی به همراه داشت و نزدیک به یک میلیون واحد از آن فروخته شد. موفقیت علاءالدین به همراه دخیل بودن کاتزنبرگ در پروژه ها و قرارداد امضا شده با IBM، تغییرات زیادی برای واحد نرم افزارهای کامپیوتری به همراه آورد.

به گفته ترن: «این مسئله منجر به روند ارزش گذاری، از منظر استراتژیک و تجارتی شد که آیا باید به صورت عمودی با تجارت نرم افزار ادغام شد یا خیر. آن هم در حالی که پیش از این تصمیمی قطعی در راستای خروج از تجارت نرم افزار اتخاذ شده بود.»

این مسائل هنگامی به وقوع پیوستند که عملیات های داخلی نرم افزار های کامپیوتری دیزنی متوقف شده بود. دیزنی در حال برقراری نوعی تعادل میان دو ذهنیت مختلف بود و اگرچه پیش از این تصمیم به خروج از تجارت نرم افزار گرفته بود، موفقیت واحد نرم افزارهای کامپیوتری این سوال را به وجود آورد که کدام استراتژی، تصمیم درست برای دنبال کردن به شمار می رود.

تردید میان فروش لایسنس یا انتشار بازی های ویدیویی، مسئله ای بوده که از همان ابتدا ذهن سران دیزنی را به خود مشغول می کرده و هنوز نیز می توان دید که پاسخی دقیق برایش یافته نشده.