مسیر رشد حرفه‌ای افراد در دیجیکالا چگونه است؟
یک شرکت فناوری محور چگونه رضایت کارمندان خود را حفظ می‌کند یا حتی آن را افزایش می‌دهد؟ این شرکت‌ها که حالا تعداد‌شان هم کم نیست چطور تلاش می‌کنند تا بهترین نیرو رو در اوج مهاجرت ...
در دیجیاتو ثبت‌نام کنید
جهت بهره‌مندی و دسترسی به امکانات ویژه و بخش‌های مختلف در دیجیاتو عضو ویژه دیجیاتو شوید.
عضویت در دیجیاتوتازههای تکنولوژی
ویدئوی مرتبط
یک شرکت فناوری محور چگونه رضایت کارمندان خود را حفظ می‌کند یا حتی آن را افزایش می‌دهد؟ این شرکت‌ها که حالا تعداد‌شان هم کم نیست چطور تلاش می‌کنند تا بهترین نیرو رو در اوج مهاجرت نیروهای نخبه از کشور، به بدنه‌ی خود جذب کنند و سپس آنها را در مسیر رشد قرار دهند؟ امروز بی‌شک یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها در شرکت‌های فناوری ایرانی، مدیریت منابع انسانی است؛ موضوعی که در دو سال اخیر اهمیت بیشتری هم پیدا کرده است.
واقعیت این است که دیجیکالا، اسنپ، صبا ایده، کافه بازار و همه این شرکت‌های نام آشنا، در سال‌های اخیر رشد بالایی را تجربه کرده‌اند و کار کردن در این شرکت‌ها، دست کم از دور جذاب به نظر رسیده است. اما فرآیندها چه هستند و در منابع انسانی این شرکت‌ها چه می‌گذرد؟ در این مقاله مصاحبه‌ای داشته‌ایم با «موهبت شعله» سرپرست توسعه استعداد و رهبری دیجیکالا. شعله در این گفتگو، مسیر رشد حرفه‌ای افراد در دیجیکالا را ترسیم می‌کند و از فرآیندهای مختلف آن می‌گوید؛ از جانشین‌پروری تا طراحی دوره‌های رهبری.
ماموریت
به عنوان سرپرست توسعه استعداد و رهبری، مهم‌ترین ماموریتی که در دیجیکالا برای خود ترسیم کرده‌اید چیست؟
ماموریت تیم ما در دیجی کالا این است که بتوانیم استعدادهای افراد را شناسایی کنیم و توسعه دهیم. علاوه بر این، همزمان به پرورش رهبران توانمندتر بپردازیم؛ رهبرانی که بتوانند کسب‌وکار دیجیکالا را موثرتر به سمت جلو هدایت کنند. این توضیح را هم بدهم که ما وقتی از واژه «رهبر» استفاده می‌کنیم، منظورمان همه افرادی هستند که تیمی را هرچند کوچک، هدایت می‌کنند. از شخصی که یک تیم دو نفره را مدیریت می‌کند تا برادران محمدی که کل کسب‌وکار را رهبری می‌کنند.
هدف فرآیندهای طراحی و اجرا شده در حوزه توسعه رهبری این است که به واسطه‌ی آنها افراد کلیدی را از ابعاد مختلف بسنجیم، تا بتوانیم به آن ها در شناخت سطح فعلی مهارت‌هایشان کمک کنیم، بدین ترتیب آنها می‌توانند نقطه هدف خود را تعیین نمایند و به سمت آن حرکت کنند. نکته حائز اهمیت اینکه در این مسیر، ما نیز با آنها همراه و همسفر هستیم.
اما در حوزه توسعه فردی ما ابتدا به افراد کمک و به نوعی تسهیل‌گری می‌کنیم تا همه کارکنان بتوانند نقاط قابل بهبود و قوت خود را شناسایی کنند، نسبت به وضعیت فعلی‌شان آگاه شده و وضعیت مطلوب‌شان را مشخص نمایند، تا بتوانیم یک مسیر یادگیری منحصربه‌فرد برای آنها داشته باشیم.
فرآیند جانشین پروری
این روزها که به واسطه مهاجرت و دلایل دیگر، شرکت‌ها هم با چالش نیروی کار نخبه مواجه هستند، بحث جانشین‌پروری پررنگ‌تر می‌شود. برنامه شما برای جانشین پروری دقیقا چطور کار می‌کند؟ آیا جانشین پروری موضوعی است که دیجیکالا واقعا به شکل اصولی به آن بپردازد؟
هدف این است: زمانی که افراد کلیدی، جایگاه‌های کلیدی را به هر دلیلی ترک می‌کنند، افرادی جایگزین وجود داشته باشند که توانایی پرکردن آن نقش را داشته باشند. نگاه ما به جانشین پروری این نیست که افراد الزاما سازمان ما را ترک می‌کنند و باید برای آنها جانشین داشت. خیلی اوقات کسی که جایگاهش را ترک می‌کند به دنبال دریافت جایگاه بالاتری در خود گروه دیجیکالا است.
خیلی اوقات اگر رهبر یک تیم نتواند اعضای یک تیم را توسعه و استعدادهای آنها را پرورش دهد، خودش نمی‌تواند آن سیب بالاتر را بچیند و پیشرفت کند. موضوع جانشین‌پروری از این بُعد در دیجیکالا اهمیت بسیار بالایی دارد.
اما درباره این سوال که موضوع جانشین‌پروری چقدر در دیجیکالا اهمیت دارد، باید بگویم که این فرآیند به شدت از سوی رهبران ارشد دیجیکالا حمایت و پیگیری می‌شود. از سال گذشته جلسات متعددی را با این افراد داشته‌ایم و زمان زیادی گذاشتند تا این فرآیند را بررسی کرده و حتی آن را به چالش بکشند تا فرآیند بهینه‌ای طراحی شود. این فرآیند از بنچ‌مارک‌های مختلف الهام گرفته و سپس برای دیجیکالا بازطراحی شده است.
گفتید که بحث جانشین‌پروری برای برادران محمدی مهم بود. فکر می‌کنید علتش چیست؟
علت این است که رهبران ارشد بر تداوم کسب و کار دیجی کالا در هر شرایطی تاکید دارند و از نظر آنها شناسایی افراد با پتانسیل بالا و کمک به توسعه آنها از عوامل کلیدی این تداوم به حساب می‌آید. به این ترتیب دیجی کالا قادر خواهد بود تا به مسئولیت اساسی خود که ارائه همیشگی بهترین خدمات با بهترین کیفیت به همه افراد است، عمل نماید.
در بحث جانشین‌پروری چه ملاحظاتی باید داشت؟ مخصوصا از دیدگاه شخصی که جانشین برای جایگاه او انتخاب می‌شود.
در طراحی این فرآیند نظرات خود افراد ذی‌نفع هم در نظر گرفته شده است. در واقع منابع انسانی برای موقعیت‌های شغلی مختلف جانشین تعیین نمی‌کند. به عبارت دیگر این مسئولیت خود افراد است که برای خودشان جانشین مشخص کنند و پرورش دهند. ما با همه افرادی که جایگاه‌های کلیدی دارند فرآیند را در میان می‌گذاریم و به شدت برای دیجیکالا این موضوع مهم است که افراد، دلیل این کار را درک کنند.
در ابتدا کل فرآیند را با افراد در میان می‌گذاریم، نظرات آنها را دریافت می‌کنیم، سپس خود مدیران، افرادی را شناسایی می‌کنند و پس از آن ارزیابی بر اساس عملکرد و پتانسیل افراد انجام می‌شود. در این فرآیند مشخص می‌شود که شاید یک نفر، سه سال دیگر برای مدیریت یک موقعیت شغلی خاص آماده می‌شود، یک نفر تا یک سال دیگر آماده پذیرش این مسئولیت می‌شود و شخص دیگری وجود دارد که همین حالا آماده پذیرش این نقش است.
این‌جا باز هم مشخص می‌شود که برای فردی که ۳ سال دیگر آماده می‌شود در این مدت، چه کارهایی باید انجام شود تا سریع‌تر به نقطه مورد نظر برسد. در نتیجه این فرآیند همیشه در جریان است.
فرآیند ارتقا
فارغ از بحث جانشین پروری، چه برنامه‌هایی برای «فرآیند ارتقا» افراد در دیجیکالا وجود دارد؟
این موضوع در سال‌های گذشته، برای مثال در زمانی که من تازه وارد این شرکت شده بودم، -۱۳۹۴- فرآیند مدونی نداشت. البته این موضوع چندان غیرطبیعی هم نبود چون در آن زمان دیجیکالا در حال تجربه‌ی یک رشد بزرگ بود.
کل فرآیند ارتقا سال گذشته در دیجیکالا طراحی و با همه به اشتراک گذاشته شد. امروز اتفاقی که در دیجیکالا و بسیاری از شرکت‌های حرفه‌ای و بزرگ دنیا می‌افتد این است که خالی شدن یک جایگاه شغلی از طریق کانال ارتباطات داخلی شرکت (در دیجیکالا: پلتفرم کانکت) به اطلاع کارکنان می‌رسد و افراد می‌توانند برای آن اعلام آمادگی کنند.
پس ما ابتدا فرصت پر کردن جایگاه‌های خالی را به کارکنان فعلی خودمان می‌دهیم. اگر نتوانستیم از داخل مجموعه شخص مورد نظر را پیدا کنیم سپس به سراغ اطلاع‌رسانی آنها در خارج از شرکت رفته و منابع بیرونی را مد نظر قرار می‌دهیم. البته قبل از اینکه افراد داخلی برای جایگاه جدید اعلام آمادگی کنند باید تایید مدیر خود را بگیرند. به این دلیل که در دیجی کالا تلاش بر این است که همه چیز شفاف باشد.
اگر قرار باشد شخص برای جایگاهی انتخاب شود که در آن باید تیمی را مدیریت کند، می بایست در ارزیابی‌های متنوعی در حوزه مهارت های رفتاری و رهبری موفق شود. در بسیاری از موارد پنل‌های مصاحبه تشکیل و فرد در آنجا ارزیابی می‌شود؛ در صورت موفقیت در این مرحله، با هدف سنجش عملکرد شخص یک دوره‌ی ۳ ماهه آزمایشی در نظر گرفته می‌شود.
پس از دوره‌ی ۳ ماهه و تثبیت جایگاه شخص، این تغییر جایگاه شغلی از طریق پلتفرم کانکت به سایر اعضای دیجی کالا، اطلاع‌رسانی می‌شود. کل ساختار گروه دیجیکالا در پلتفرم کانکت در دسترس است و همه کارکنان در سازمان می‌تواند آن را ببینند.
امروز در دیجیکالا حدود ۵۰۰۰ نفر فعالیت می‌کنند. واقعیت این است که بخش زیادی از آنها افرادی هستند که در بخش‌های عملیاتی مثل لجستیک، پردازش و یا مرکز تماس مشغولند. موضوع ارتقا آیا به این دسته از افراد هم تعمیم پیدا می‌کند یا صرفا مختص کارکنان ستادی است؟
در واقع این فرآیند برای تمامی کارکنان یکسان است. برای ارتقا کارکنان عملیاتی نیز از مدیران آنها و همکاران منابع انسانی که در آن بخش مشغول هستند کمک می‌گیریم تا افراد مناسب با بالاترین عملکرد تخصصی و رفتاری شناسایی و برای رشد جایگاه شغلی آنها بررسی‌ها و اقدامات لازم را انجام دهیم. جالب توجه آنکه تیم ما در طی دو ماه اخیر در بیش از ۳۰ پنل ارتقاء که برای انتخاب سرگروه تیم‌های عملیاتی بوده است شرکت کرده که اهمیت این موضوع را برای مجموعه دیجی کالا نشان می‌دهد.
ارزیابی‌های رفتاری
آیا در زمانی که یک فرد در دیجیکالا مشغول به کار است، شما ارزیابی‌های رفتاری انجام می‌دهید؟ و اساسا این ارزیابی‌ها چه هدفی را دنبال می‌کنند؟ مهم‌تر اینکه آیا این روند مورد پذیرش افراد واقع می‌شود؟
بله. واقعیت این است که واژه ارزیابی معمولاً برای افراد خوشایند نیست و گاهی باعث ایجاد حس منفی می‌شود. اما با اقدامات مختلفی تلاش کرده‌ایم تا این حس را از بین ببریم. برای مثال در سال گذشته برای همه‌ی رهبران دیجیکالا که بیشتر از ۲۰۰ نفر بودند آزمون‌های رفتاری گوناگونی برگزار شد. همچنین ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه برای تمامی رهبران به صورت سالانه اجرا می‌شود که در این نوع ارزیابی، افرادی که با هر یک از این رهبران ارتباط کاری دارند، می‌توانند به وی بازخورد دهند؛ مانند کارکنان زیرمجموعه، مدیر مستقیم، همکاران هم رده، مشتریان داخلی و... .
این نوع ارزیابی می‌تواند به خودشناسی رهبران کمک زیادی کند و نقاط کور و نقاط قوت پنهان آنها را نشان دهد.
همچنین بر اساس اطلاعات به دست آمده از این ارزیابی‌ها، یک پروفایل یک صفحه‌ای در خصوص فرد در بستر وب تهیه می‌شود که «پروفایل رهبری» نام دارد که هدف آن ارتقاء سطح خودشناسی افراد و شناخت نقاط قوت و قابل بهبود توسط خود فرد است. این اتفاق خوبی بود که در دیجیکالا رقم‌خورد، به این دلیل که علاوه بر کمک به فرد برای سرمایه‌گذاری بیشتری بر روی حوزه ای مشخص و در نهایت رشد سریع‌تر، به بسیاری از فرآیندهای منابع انسانی که داشتیم نیز کمک کرد.
شما در دیجیکالا از یک پلتفرم LMS (سامانه مدیریت یادگیری - Learning management system) استفاده می‌کنید. این پلتفرم چه شاخص‌هایی را در نظر می‌گیرد و چطور کار می‌کند؟
یکی از اهداف ما در منابع انسانی دیجیکالا یکپارچگی سیستم‌ها و فرآیندهاست. ارزیابی‌های انجام گرفته در خصوص افراد به عنوان یکی از ورودی‌های LMS ما در نظر گرفته می‌شود که این ورودی هم به صورت سیستمی انجام می گیرد؛ از طریق فرآیندهای هوشمند، ابزارهای در دسترس و بسترهای تکنولوژی، نقاط قابل بهبودی که در پروفایل افراد وجود دارد را با منابعی که می تواند این آنها را پوشش دهد متصل می‌کند و علاوه بر آن تیم ما با توجه به دیتاهای موجود، تحلیل تکمیلی خود را در قالب حوزه های قابل بهبود، در سیستم تعریف می کند. LMS برای همه افراد بستری را فراهم می‌کند تا بتوانند از هر طریقی از آن برای یادگیری خود در حوزه‌های مختلف استفاده کنند.
طراحی دوره‌های رهبری
به عنوان سرپرست توسعه استعداد و رهبری در دیجیکالا، برای رهبران دیجیکالا چه برنامه‌هایی برای پیشرفت در نظر گرفتید؟ در واقع برای رهبران در سطوح مختلف که گفتید به بیشتر از ۲۰۰ نفر می‌رسند چه اقداماتی انجام می‌شود؟ برای مدیران عامل چطور؟
ما سال گذشته برنامه‌هایی برای سطح سرپرست تا مدیران ارشد داشتیم. این برنامه (BackPack کوله‌پشتی) نام داشت؛ این نام از این مفهوم گرفته شده است که اغلب افراد وقتی می‌خواهند مسیری را طی کنند، با خودشان یک کوله‌پشتی حمل می‌کنند و ابزارهای مهم‌شان (استعدادها، مهارت‌ها و توانایی‌ها) را در آن قرار می‌دهند. اما باید بدانند که در کجا باید از کدام‌یک از این ابزارها استفاده کنند.
این کارگاه‌ها فضایی بود برای به اشتراک گذاری تجربیات میان این رهبران در خصوص نحوه و موقعیت صحیح استفاده از ابزارها که با توجه به نظرسنجی ها انجام شده و داده های به دست آمده از eNPS, Focus Groups, 360 degree Feedback, Culture Workshops و .... برنامه کوله پشتی با محوریت «بازخورد» طراحی شد که در آن ابزارهای درست بازخورد دادن و گرفتن را باهم یاد گرفتیم و تمرین کردیم و تجارب ارزشمند این افراد باهم به اشتراک گذاشته شد.
علاوه بر این، برای رهبران ارشد نیز جلسات کوچینگ فردی و گروهی طراحی و اجرا شد. همچنین برای توسعه استعداد و مهارت افراد در دیجیکالا، امسال برنامه ای به اسم Crossroad طراحی شده و در حال اجرا است. در این برنامه افراد متخصص دیجی کالا در مقابل افراد متخصص شرکت‌های مهم دنیا قرار می‌گیرند و دانش و تجربه خود را به اشتراک می‌گذارند. این برنامه بر اساس نیازهای اصلی دیجیکالا و در راستای توسعه استعداد و مهارت‌های افراد طراحی و در قالب یک گفتگوی دو طرفه اجرا می شود که با توجه به موضوع هر برنامه Crossroad می‌تواند مخاطبان خاص خود را داشته باشد و در حین گفتگو، شرکت کنندگان سوالات خود را بپرسند.
دیدگاه‌ها و نظرات خود را بنویسید
برای گفتگو با کاربران ثبت نام کنید یا وارد حساب کاربری خود شوید.
برگ برنده‌ی دیجیکالا انحصارشه. اگه رقیب داشت اینقدر خواهان هم نداشت. خدمات و سیاست‌هاشون اشکا‌ل‌های زیادی داره.