قوانین شش گانه استارتاپ 1.7 میلیارد دلاری سازنده کلش آو کلنز

حتی تیم های کوچک نیز در صورتی که در بافتار درست قرار بگیرند می توانند موفقیت های جهانی پیدا کنند. سوپرسل یکی از بهترین نمونه های این مسئله است. این شرکت بازی سازی 1.7 میلیارد دلاری که در هلسینکی فنلاند واقع است، سرمنشأ خلاقیت یکی از شناخته شده ترین بازی های آیپد در چندین کشور جهان یعنی کلش آو کلنز است. شرکت مذکور 160 کارمند دارد که همگی آنها با خوشحالی در تیم های کوچک و مستقل مشغول فعالیت هستند.

همه ی این ها علتی شده است بر اینکه فرهنگ این شرکت تا حد زیادی مورد توجه قرار بگیرد و راب گافی و گرت جونز در کتاب تازه شان که از سوی مدرسه ی کسب و کار لندن منتشر شده است، سوپرسل را شرکت نادری بنامند که کارکنانش آزادی خلاقانه و مستقل خود را با تقاضای بازار برای بازی های موفق در تعادل نگه می دارند.

در ادامه ی این مطلب با دیجیاتو همراه باشید.

جونز فرهنگ سوپرسل را به دوران اوج موتاون رکوردز تشبیه می کند. هدف بری گوردی، مؤسس موتاون، خلق فضایی امن برای ایده ها و افکار بوده است؛ بدون آنکه هدف کسب و کاری شان که همانا ترغیب مشتری به خرید صفحه حتی در اوج بی پولی بوده، از نظر دور بماند.

اما سوپرسل چگونه به موتاون دنیای بازی های کامپیوتری مدرن تبدیل شده است؟ جونز اعتبار این موفقیت را به پای دوندگی های یکی از مؤسسین و مدیرعامل سوپرسل، یعنی ایلکا پانانن می نویسد. پیشتر، زمانی که سوپرسل تنها 55 کارمند داشت، پانانن با تک تک آنها به صحبت نشست. او از همه ی کارمندان خود این جملات را پرسید: «چرا اینجا کار کردن را دوست داری؟ چه چیز آن را دوست نداری؟»

پاسخ های کارمندان، مبنای شکل گیری «باورهای شش گانه»ی سوپرسل شد. تیبور تاث، مهندس ارشد تضمین کیفیت سوپرسل، در این باره به گافی و جونز گفته است: «اینجا هیچ قانون یا کلام دهان پر کنی درباره ی فرهنگ شرکت روی دیوار ها وجود ندارد. ما روی چیزی متمرکز هستیم که واقعاً برایمان اهمیت دارد و ان چیزی نیست جز توسعه ی خود بازی. بگذارید صادقانه بگویم، ما خود رویا را زندگی می کنیم».

اما ارزش های شش گانه ی سوپرسل از این قرار اند:

1- کوچک اما زیبا

ما باور داریم که تیم های کوچک با افراد و ترکیب درست می توانند بهترین بازی ها را بسازند و بهترین نتایج را رقم بزنند.

2- شفافیت کامل

تمام ارقام، داده ها و طرح های کسب و کاری ما، چه خوب چه بد، با همه به اشتراک گذاشته می شود. جریان آزاد اطلاعات، به بهبود ارتباطات، تصمیم گیری، اعتماد و روحیه ی افراد کمک می کند.

3- بروکراسی صفر

تیم های کوچک مذکور چابکی بالایی دارند و بسیار سریع حرکت می کنند، بنابراین رفع تمام موانعی که ممکن است بر سر راهشان قرار بگیرد و سرعتشان را پایین بیاورد بسیار برای ما مهم است.

4- استقلال مفرط

تیم های کوچک به تنهایی کافی نیستند. این تیم ها باید این آزادی را داشته باشند که سریع تصمیم بگیرند و ریسک کنند.

5- تولید با افتخار

با اینکه تیم های ما از سرعت بالایی برخوردارند، تمام تلاش ما این است که هیچ گاه خلاقیت یا کیفیت را فدای سرعت نکنیم. مخاطبان بازی ما سخاوتمندانه وقت با ارزش خود را با ما می گذرانند و ما نیز می خواهیم در عوض با قرار دادن تجربه ی یک بازی سرگرم کننده و جذاب در اختیار آنان، این لطفشان را پاسخ دهیم.

6- رسیدگی کامل

حقوق بالا، مزایای فوق العاده، تعادل میان کار و زندگی، و تعهد در قبال کل ابناء بشر، رمز یک زندگی شاد و پربازده است. تعهد ما نیز همین است.

چالش پیش روی سوپرسل برای رشد

البته داشتن چنین فرهنگی با تعداد نسبتاً کم یک چیز است، و توسعه ی این ویژگی های خلاقانه با تعداد بیشتر چیز دیگر. راب گافی و گرت جونز با تجربه ای که در بررسی استارتاپ هایی با فرهنگ قدرتمند داشته اند، اعتقاد دارند سوپرسل برای رشد دادن این ویژگی های خلاقانه و مستقل در چند دفتر، با چالش مواجه خواهد شد. جونز به عنوان الگویی برای سوپرسل، از یک شرکت بزرگ برخوردار از فرهنگی کارمند مدار به نام نوو نوردیسک نام می برد؛ شرکت دارویی دانمارکی که مدیرعاملش یعنی لارس ربین سورنسن توسط مجله ی کسب و کار هاروارد، بهترین مدیرعامل جهان لقب گرفت.

جونز می گوید کلید موفقیت سورنسن در نوو نوردیسک این است که او «بسیار به فرهنگ سازمان خود اهمیت می دهد. سورنسن ساختن فرهنگ شرکت را منحصر به نیروی انسانی نمی داند». سورنسن از سوی دیگر به ارتقای ارزش های شرکتش نیز کمک کرده است. نوو نوردیسک به طور منظم بیماران دیابتی را برای ملاقات و جلسه های مختلف به محل شرکت دعوت می کند تا کارمندانش بتوانند از نزدیک با حال و هوای میلیونها بیماری که در سرتاسر جهان بدون دارو زجر می کشند آشنا شوند.

شاید توجه شما نیز به اسکاندیناویایی بودن هر دو شرکت نوو نوردیسک و سوپرسل جلب شده باشد. جونز در واکنش به این موضوع به پاسخ سورنسن در قبال دریافت جایزه ی HBS اشاره می کند که می گوید: «باید اول می گفتم که از لقب بهترین مدیرعامل جهان خوشم نمی آید. این دیدگاه آمریکایی است که افراد را تا این حد بزرگ می کند. من می گویم رهبری تیمی را بر عهده دارم که به صورت جمعی یکی از بهترین شرکت های دنیا را تشکیل می دهند. این با بهترین مدیرعامل جهان بودن فرق دارد. تفاوت این دو خیلی زیاد است، به ویژه در کسب و کاری که بازه ی زمانی آن 20 تا 25 سال است. شما موقعیت خود را از نفر قبلی تحویل می گیرید. ممکن است بهترین مدیرعامل دنیا باشید اما کسب و کاری به شما تحویل دهند که در موقعیت مناسبی قرار ندارد. یا مثلاً نفر قبلی 15 سال برای خلق یک کسب و کار بهتر تلاش کرده و وقتی نفر بعدی از راه می رسد تبدیل به یک قهرمان می شود».