زمان مناسب برای تغییر شیوه‌ی رهبری یک سازمان چه وقت است؟ آیا اساساً رهبری به بافتار زمانی وابسته است؟
آیا رهبری تلاشی تغییرناپذیر است که طی آن از اسکندر مقدونی و بهاگاواد گیتا به همان اندازه ی مِری بارای جنرال موتورز یا تیم کوکِ اپل یاد می گیریم؟ یا نقش رهبر کسب و کار ...
در دیجیاتو ثبت‌نام کنید
جهت بهره‌مندی و دسترسی به امکانات ویژه و بخش‌های مختلف در دیجیاتو عضو ویژه دیجیاتو شوید.
عضویت در دیجیاتوتازههای تکنولوژی
آیا رهبری تلاشی تغییرناپذیر است که طی آن از اسکندر مقدونی و بهاگاواد گیتا به همان اندازه ی مِری بارای جنرال موتورز یا تیم کوکِ اپل یاد می گیریم؟ یا نقش رهبر کسب و کار در گذر زمان تغییر می کند؟ این سؤال همیشگی، نقطه ی آغاز بحثی گسترده میان شرکت کنندگان در جلسه ی مشاوران توسعه ی رهبری مک کینزی بوده است. شرکت کنندگان در این مباحثه را هلن الکساندر مدیرعامل اسبق گروه اکونومیست، رابرت کیگان نویسنده و روانشناس رشد از دانشگاه هاروارد، نادر محمد مدیرعامل اسبق شرکت مخابراتی راجرز، و کلودیو فزر، مری مینِی و تیم وِلش، شرکای مک کینزی تشکیل می دادند.
الن وب، سردبیر نشریه ی مک‌کینزی کوارترلی نیز گرداننده ی جلسه بود. با وجود دیدگاه های مختلف شرکت کنندگان در این زمینه، رسیدن به پاسخ های قطعی در جلسه ی مذکور دشوار به نظر می رسید، اما درباره ی تعدادی از جنبه های کلیدی رهبری، از جمله تأثیر موفقیت روی رهبران، فواید شکست در ایجاد و تقویت انعطاف پذیری و نقش بلوغ و خودآگاهی صحبت های آموزنده ای شد که در ادامه آنها را خواهید خواند.
با دیجیاتو همراه باشید.
الن وب: آیا رهبری یک کسب و کار اقتضای زمانی ندارد؟ این یکی از آن دسته مسائلی است که پاسخش به راحتی می تواند هم «بله» باشد، هم «خیر». فکر می کنم بهتر است کلودیو و تیم، بحث را با دو موضع نسبتاً متضاد در این زمینه شروع کنند.
کلودیو فِزِر: به نظر من، موضوع عدم وابستگی رهبری به زمان، بر پایه ی این حقیقت استوار است که توانایی رهبری به شدت با شخصیت و خصوصیات فردی مرتبط است. مطالعات متعددی نشان می دهند افراد گشاده فکر و وظیفه شناسی که از لحاظ احساسی با در دست گرفتن مسئولیتِ امور سازگاری دارند، رهبران توانمند‌تری هستند. از طرف دیگر، با اینکه مهارت های رهبری یاد گرفتنی هستند، شخصیت و خصوصیات فردی تا حد زیادی در هنگام ورود فرد به دنیای کار در وی وجود دارند و در طول زمان تغییر قابل توجهی نمی کنند. از این زاویه می توان گفت برخی افراد بیشتر از دیگران استعداد رهبری دارند و این مسئله ظرف ۵۰ یا ۱۰۰ یا ۱۰۰۰ سالِ گذشته تغییری نکرده است.
با این حال، همه ی ما میتوانیم با به‌دست آوردن درک بهتری از خود، رهبر بهتری باشیم تا بتوانیم از آنچه در اختیار داریم بهترین استفاده را ببریم. تحقیق ما نشان می دهد رهبرانی که خودآگاه هستند (خودشان را می‌شناسند، یا به قول ما «محوریت» دارند) در مدیریت تغییر، تا چهار برابر نسبت به دیگران اثرگذاری بیشتری دارند.
تیم وِلش: به نظر من الگوی انعطاف پذیر‌تری که برای رهبری وجود دارد، بر پایه ی درک ما از عناصر رهبری استوار است. روشن است که شما به عنوان یک فرد باید از شخصیت فردی خود درک مناسبی داشته باشید، این همیشه یکی از عناصر رهبری بوده است. اما دومین عنصر رهبری، بهره مندی از مهارت های مورد نیاز شغل مورد نظر و سومین عنصر، داشتن دانش مرتبط با آن حرفه است. اگر قرار باشد رهبری به زمان وابسته نباشد، باید بپذیریم این سه عنصر تغییرپذیر نیستند.
برای اینکه اولی را فارغ از زمان بدانیم، دلیلی منطقی وجود دارد: رهبران همیشه مجبور بوده‌اند از خود درک عمیقی داشته باشند. اما برای تغییرناپذیر دانستن دومی و سومی تقریباً هیچ دلیلی وجود ندارد؛ در واقع حقیقت تقریباً خلاف این است. می دانیم که بسیاری از مشاغلی که امروزه می شناسیم ۴۰ سال پیش حتی وجود خارجی نداشته اند، بنابراین بسیاری از افراد مجبور بوده اند دنیایی از مهارت های تازه ی مرتبط با این مشاغل را از صفر فرا بگیرند.
از دیدگاه فنی نیز می دانیم که هر سال بلا استثنا نسبت به سال های پیش از خود داده های بیشتری تولید می شود. بنابراین همانگونه که از این توضیحات پیداست، شما همیشه مجبور خواهید بود حتی درباره ی تکراری ترین حرفه ها نیز چیز های تازه ای یاد بگیرید؛ چه برسد به رهبری، که فاصله ی زیادی با مشاغل تکراری و روتینی دارد که از روی عادت انجام می‌شوند.
بنابراین می توان گفت بله، یک عنصر رهبری به زمان وابسته نیست: عنصر «خودت را بشناس و رهبری کن». اما دو عنصر دیگر نمی توانند فارغ از زمان باشند و در نتیجه، رهبری به خودی خود مستقل از زمان نیست، بلکه بیشتر مجموعه ای از ویژگی های وابسته به بافتار است.
الن وب: کسی هست که بخواهد نسبت به این موضوع نگاهی میان دارانه داشته باشد؟
رابرت کیگان: شاید بتوان رهبری را فصل مشترک روانشناسی و دانش کسب و کار دانست. تمام رهبران دو برنامه دارند. یکی برنامه ای که خودشان آن را پیش می برند و دیگری برنامه ای که آن ها را پیش می برد. آن برنامه ای که شما به عنوان رهبر پیش می برید بخش کسب و کار، اما آن برنامه ای که شما را به پیش می راند بخش روانشناسانه ی رهبری است.
رابرت کیگان: شاید بتوان رهبری را فصل مشترک روانشناسی و دانش کسب و کار دانست.
برنامه ای که شما آن را پیش می رانید به نظر من تغییرپذیری بالایی دارد چرا که به چیز های زیادی بستگی دارد، مثل بافتار سازمان، زیست چرخه های دوره‌ایِ بزرگ تر و کوچک ترِ یک سازمان. به همین دلیل است که در زمان های مختلف، از رهبران مختلف با برنامه های مختلفی استفاده می‌شود.
آگاهی از برنامه ای که رهبر را به پیش می راند به نظر من آن بُعدی است که وابستگی کمتری به زمان دارد. به نظر می رسد خودآگاهی و درک مورد نیاز آن، صد‌ها سال پیش مورد نیاز بوده و صد‌ها سال بعد نیز مورد نیاز خواهد بود. پس «ای رهبر! خودت را بشناس!».
مری مینِی: من هم موافقم. رهبری هسته ای دارد که اقتضای زمانی ندارد، در حالی که دیگر جنبه ها بسته به بافتار خارجی دستخوش تغییراتی می شوند. پس تمرکز روی پیشرفت، نتایج، الهام گرفتن و تعیین یک چشم انداز، ویژگی هایی از رهبری هستند که نسبتاً همیشگی و ثابت اند. در حالی که چابکی، توانایی تغییر و تصمیم گیری گروهی، عناصری هستند که در بافتار های خاصی اهمیت ویژه پیدا می کنند و در باقی بافتار‌ها اهمیت کمتری می یابند.
هلن الکساندر: به نظر من رهبری یعنی یادگیری. یعنی نشانه ها را دریافتن، یعنی شناسایی و خلق الگو های مختلف. فکر نمی کنم این قبیل چیز ها با گذر زمان تغییر کنند. ویژگی اصلی رهبری از نظر من این است که گیرنده های شما فعال باشد و به درستی کار کند. شما باید مدام به خارج از سازمان خود نگاه کنید، پیوسته در حال یادگیری باشید، الگو ها را ببینید و سعی کنید این الگو ها را به داخل سازمان خود بیاورید. این از نظر من زمان نمی شناسد.
افراد و سازمان هایی هستند که آنتن هایشان درست کار نمی کند. مثلاً رسانه ها را در نظر بگیرید. هنوز شرکت های رسانه ای بسیاری هستند که به سختی درگیر دیجیتال شدن هستند، در حالی که این اتفاق باید ۱۵ سال پیش می افتاد.
نادر محمد: بله. از دید من، یکی از مهم ترین ویژگی های یک رهبر این است که بفهمد یک چرخه ی به خصوص کِی در آستانه ی تغییر قرار می گیرد تا بتواند تغییرات لازم را پذیرا باشد. این در کسب و کار یک ویژگی بسیار اساسی است. چرخه های مذکور هم به نظر من در حال کوتاه شدن هستند. بنابراین، یکی از مهم ترین خصلت های رهبری این است که قادر باشید بگویید «خب، فهمیدم؛ تغییری در حال رخ دادن است. باید از این به بعد رویکرد متفاوتی اتخاذ کنیم».
الن وب: پس اگر آنطور که باب می گوید زمان های مختلف، رهبران مختلفی می طلبند، از کجا می شود فهمید چه نوع رهبری برای چه شرایطی مناسب است؟
نادر محمد: احتمالاً همه ی ما بر سر این موضوع توافق نظر داریم که رهبری انواع مختلفی دارد و فقط یک شیوه ی به خصوص نیست که بگوییم طبق تعریف، رهبر خوب یعنی این. شیوه ی رهبری مورد نیاز می تواند بسته به شرایط و بافتار تغییر کند. مؤسس یک کسب و کار و رهبر آن ممکن است بیش از حد دور اندیش باشد؛ یک کارآفرین کلاسیک از نوع «تفرقه بینداز و حکومت کن» که در تمام جزئیات اجرایی، دخالتی مستقیم و تمام‌عیار دارد. خیلی غیر‌عادی نیست اگر جانشین او را با صفاتی نظیر علاقه مند به مشارکت و کار تیمی، گشاده فکر و از این قبیل توصیف کنند.
حال باید دید آیا این امر تصادفی است؟ خیلی اتفاقی یک نفر با خصوصیاتی متفاوت در آن زمانِ به خصوص در آن موقعیت قرار گرفته؟ یا اینکه این چرخش بازتاب دگرسوییِ سازمان از مرحله ی ساخت به مرحله ی دیگری است که در آن نیاز دارد پول دربیاورد و به یک نهاد تبدیل شود و به نوعی از حالت بی اعتباری به سطح سرمایه گذاری وارد شود و غیره، که نیاز به نوعی از رهبری دارد که متفاوت از شیوه‌ی بنیانگذار آن است.
نادر محمد: یک بخش اساسی رهبری این است که خودِ واقعی تان باشید.
از دیدگاه من، جالب تر از همه این است که ببینیم آیا هر شیوه ی دیگری در یک بافتار مشخص می تواند نتیجه بدهد، یا اینکه آیا همان شیوه می تواند در بافتار های مختلف نتیجه بخش باشد یا نه. به نظر من مردم در ویژگی های رهبریِ شما به دنبال ثبات رویه هستند. شما نمی توانید یک روز معقول و سنجیده کار کنید و روز بعد مثل دیوانه ها رفتار کنید. با این حال، مشاهدات من می‌گوید خیلی وقت ها مدیرانی پیدا می شوند که شبیه دیوانه ها رفتار می‌کنند، در حالی که در مواقع دیگر رهبران بزرگی هستند و کارایی بسیار خوبی دارند.
شاید با خودمان بگوییم «من هیچ وقت نمی‌توانم نگاه فلان مدیر را بپذیرم»، اما کسی نمی تواند انکار کند که بعضی از این افراد، سازمان های فوق العاده ای بنا می کنند. این نشان می دهد که یک بخش اساسی رهبری این است که خودِ واقعی تان باشید.
الن وب: یعنی «خود واقعی تان باشید» حتی اگر این به اصطلاح «خود واقعی تان» آدم غیر نرمالی باشد؟
مری مینِی: لزوماً خیر. وقتی به سازمان ها، رهبران و مدیران عاملی که با آنها کار کرده ام فکر می کنم، گاهی پیش خودم به دنبال مواقعی می گردم که اوضاع به شکل فاجعه باری به هم می ریخت. اغلب مواقع ایراد کار غرور و تکبر کسانی بود که گوش کردن را متوقف می کردند، گشاده فکری را کنار می گذاشتند و به قول هلن، گیرنده هایشان کار نمی کرد. وقتی به بزرگ ترین شکست های این دوران فکر می کنم می بینم بسیاری از این شکست ها ناشی از افتادگی نداشتن، گشاده فکر نبودن، شنوا نبودن و عدم تمایل به زیر سؤال بردن خود در این دست مدیران بوده است. بسیاری از مدیران بزرگ در دام این باور می افتند که شکست ناپذیر، آسیب ناپذیر و لغزش ناپذیر هستند.
اما آنها از اول متکبر نبوده اند، بلکه در طول زمان برخی ویژگی های خاصی که روزی از آنها بهره مند بوده اند را از دست داده اند. آنها گشاده فکری، گوش کردن، بررسی، شنیدن دیدگاه های مختلف، به چالش کشیدن و زیر سؤال بردن خود را در گذر زمان از دست داده اند. من فکر می کنم همینکه در جرگه ی مدیران ارشد و در موضع قدرت قرار بگیرید، از دست دادن افتادگی و تواضع آسان تر از هر زمان دیگری خواهد بود.
رابرت کیگان: ما تمایل داریم از نقطه نظر فردی به این موضوع نگاه کنیم. اما خود سازمان نیز به طور ضمنی در این حقیقت شریک است که این ما هستیم که به افراد اجازه می دهیم هرچه بالا‌تر می روند منفرد تر شوند و کمتر و کمتر پاسخگو باشند. بنابراین، این موضوع برای شیوه ی ساختاربندی سازمان های ما نیز نوعی زنگ خطر یا چالش است و صرفاً یک کوتاهی فردی نیست.
نادر محمد: برخی مدیران عامل را می توان تحمیل گر و دچار علاقه ی دیوانه وار به ایده های خود توصیف کرد. این موضوع اغلب یکی از اصلی ترین دلایل موفقیت شرکت های موفقی است که امروز شاهدشان هستیم. اما این تمرکز بیش از حد می تواند چشم شرکت را به روی تغییرات بزرگی که در آستانه ی وقوع هستند ببندد. بنابراین سؤال اینجاست که این مدیران قدرتمند و با انگیزه‌ای که برده‌ی کسی نمی شوند و به حرف کسانی که می گویند «این کار جواب نمی دهد» گوش نمی کنند را چگونه می توان یاری کرد، تا چشمشان به روی موانعی که گوشه و کنار در کمین آنها هستند باز باشد؟
هلن الکساندر: به نظر من اینجا همان جایی است که باید از محدودیت زمانی سخن گفت. شاید رهبری یک کسب و کار، شغلی نباشد که بتوانید تا ابد انجام دهید، یا به عبارت دیگر اصولاً نباید تا ابد کسب و کاری را رهبری کنید.
کلودیو فزر: تمایل به گوش نکردن، قسمتی از آن بخشِ بی ارتباط با زمان است که از ممزوج شدن فرد با راهبردش ناشی می شود. این تقریباً یک مشکل ذاتی است که شاید محدودیت زمانی یا دوره ای برای سمت رهبری کسب و کار بتواند آن را حل کند.
رابرت کیگان: فکر کنم همه ی ما حکایت های متعددی داریم از کسانی که به انحاء مختلف گوش کردن به دیگران را کنار می گذارند. به عقیده ی من وقتی کسی برای مدتی بیش از اندازه طولانی عهده دار نقشی باشد و به قول مری کم کم شروع به تکبرورزی کند، احتمال اینکه گوشش را به روی حرف های دیگران ببندد بیشتر خواهد بود. اما از کسانی که در این ورطه نمی افتند هم روایت های بسیاری هست. بخش بزرگی از مسئله به این بر می گردد که ساختار فکری شما به قول کارول دووِک ثابت باشد یا ترقی گرا. ما به عینه می بینیم که ترقی و تغییر برای افراد دشوار است، اما به طور قطع همه در شرایط و موقعیت مناسب، توانایی این کار را دارند. به واقع افراد می توانند نگاه ژرف تری به خودشان و دنیای اطرافشان داشته باشند.
الن وب: پس توانایی آن دسته از رهبرانی که در حین ادامه ی نقش خود رشد می کنند و بزرگ می شوند را چگونه توضیح می دهید؟
کلودیو فزر: اگر ضمیر فرد را نوعی ظرف تصور کنیم، با دو فرصت روبرو خواهیم بود. یکی اینکه مثلاً با فرا گرفتن راهبرد ها و مهارت های تازه، چیز های خوبِ بیشتری درون این ظرف بگنجانیم و دیگری اینکه خود این ظرف را عوض یا بزرگ تر کنیم. حالا، برای برخی بزرگ تر کردن این ظرف آسان تر از بقیه خواهد بود. این می تواند به توانایی ذهنی، فرهنگ، افتادگی یا تحصیلات افراد برگردد.
رابرت کیگان: خیلی ها فکر می کنند تواضع یک خصوصیت مطلقاً کلیدی است؛ یعنی شخص سعی نکند همه چیز را یکجا داشته باشد و چنین ادعایی هم نداشته باشد و این احتمال را هم بدهد که ممکن است در اشتباه باشد.
ما وقت زیادی را صرف نگاه به یادگیری و سازمان های یادگیرنده می کنیم، اما به اینهمه رویه های بازدارنده ای که باعث می شوند خودمان را از یادگیری محروم کنیم توجه زیادی نمی کنیم. نه تنها رویه های فردی، بلکه رویه هایی که با هدف پوشاندن نقاط ضعف خود و انداختن مسئولیت به گردن دیگران، سازمان هایمان را بر اساس آن ها بنا می کنیم. تمام این کار‌ها که هدفشان اجتناب از دردسر و اضطراب و غیره است، به طور سازمان یافته ترویج کننده ی عدم یادگیری هستند. ما همان قدر که نیاز داریم درباره ی چگونگی بازداشتن سازمان یافته ی خود از یادگیری در سطح فردی و سازمانی بدانیم، نیاز داریم چگونگی ترویج آن توسط خودمان را نیز بشناسیم.
الن وب: چیز دیگری هم هست که باید در موردش بدانیم؟
رابرت کیگان: انتخاب کسانی که بیش از اندازه موفق بوده اند برای نقش رهبری یک کسب و کار در واقع ممکن است واقعاً مخاطره آمیز باشد چرا که آنها هیچ وقت تجربه ی زمین خوردن و دوباره روی پای خود ایستادن را نداشته اند. بنابراین هنگام انتخاب فردی برای این نقش، پرس و جو از تاریخچه ی اشتباهات افراد اهمیت زیادی دارد. باید ببینیم فرد مورد نظر در پیشینه ی خود چند بار تجربه ی شکست داشته است.
مری مینی: زنانی که به بالاترین سطوح مدیریتی دست پیدا کرده اند، اغلب به انعطاف پذیریِ حاصل از یادگیری از شکست مجهز بوده اند.
مری مینِی: ما در بخشی از پژوهش هایی که درباره ی زنان و رهبری زنان انجام می دهیم به این موضوع پرداخته ایم. واقعاً جالب است که می بینیم زنانی که به بالاترین سطوح مدیریتی دست پیدا کرده اند، اغلب کسانی هستند که به انعطاف پذیریِ حاصل از همین یادگیری از شکست مجهز بوده اند.
کلودیو فزر: شکست در یادگیری اهمیت زیادی دارد. به نظر می رسد بخشی از رهبری تغییرناپذیر است و آن بخش این است که رهبر یک کسب و کار باید از خودش شناخت داشته باشد و رفتاری موثق و هماهنگ با این شناخت از خود نشان دهد. بخش دیگر آن نیز آن بخشی است که وابستگی بیشتری به بافتار و زمان دارد، مثل مهارت ها و دانش روز. با این حال، آنچه به نظر می رسد در هر دوی این بخش ها مشترک باشد این است که هر دو در طول زمان و با تمرین پیشرفت می کنند و با درس گرفتن از شکست ها و موفقیت ها رشد می کنند. داشتن ساختار فکری ترقی گرا و یادگیرنده حیاتی است؛ اما نه فقط در سطح فردی. بافتار نیز در شکل گیری رهبران نقش دارد. رهبران شرکت ها با سازماندهی شرکت و ایجاد فرهنگ مشارکت به گونه ای که مباحثه در آن ترویج شود، سازمان های یادگیرنده ای به وجود می آورند که بر سرعت رشد خود و دیگران می افزایند.
دیدگاه‌ها و نظرات خود را بنویسید
برای گفتگو با کاربران ثبت نام کنید یا وارد حساب کاربری خود شوید.
بسیار عالی بود پایدار باشید