مدیر عاملی در بیراهه؛ تیم کوک به سندرم بالمر دچار شده است

چه می شود وقتی یک مدیر عامل آینده نگر به هر دلیلی شرکتی را ترک می کند؟ بیشتر اوقات، ریشه خلاقیت و نوآوری خشک می شود و کم پیش می آید شخصی پیدا شود که بتواند آن را دوباره به شکوه سابقش برگرداند.

نمونه ها بسیارند. اما بیاید مایکروسافت را در نظر بگیریم. این کمپانی به عنوان بزرگترین شرکت نرم افزاری وارد قرن بیست و یکم شد و سیستم عاملی که توسعه می داد، در اختیار همه افرادی قرار داشت که با دستگاه های کامپیوتری تعامل داشتند. حال ۱۶ سال از آن زمان سپری شده و مایکروسافت، تنها یک شرکت نرم افزاری میان دیگر شرکت های هم رده اش است.

پس از ۲۵ سال اداره مایکروسافت، «بیل گیتس» بالاخره در ژانویه ۲۰۰۰ سکان هدایت کمپانی را به «استیو بالمر» سپرد. بالمر هم ۱۴ سال مدیریت کمپانی مورد بحث را بر عهده داشت. یکی از اصلی ترین کارهای مدیر عامل، افزایش درآمد و سود است و اگر اینطور به مایکروسافتِ ابتدای هزاره سوم نگاه کنیم، بالمر بی نظیر بوده است.

او فروش مایکروسافت را سه برابر کرد و درآمدش را به ۷۸ میلیارد دلار رساند. از طرفی سود خالص نیز افزایش یافت و از ۹ میلیارد دلار به ۲۲ میلیارد دلار رسید. عرضه اکس باکس و کینکت، خرید اسکایپ و Yammer با تصمیم او انجام شدند. اگر هیئت مدیره مایکروسافت می خواست تنها درآمد سه ماه به سه ماه یا سال به سال را با هم مقایسه کند، شک نکنید که انتخابی بهتر از همان بالمر پیش رویش وجود نداشت.

اما اگر زاویه دید به ماجرا را تغییر دهیم، بالمر به عنوان مدیر عامل، یک شکست خورده کامل بود. البته اگر بقای دراز مدت مایکروسافت در سال های پیش رو مد نظر قرار گرفته شود. او همیشه استفاده از فرصتی تازه و زودگذر را به کاشتن بذری برای آینده ترجیح می داد.

چگونه می توانی ۵ بار کشتی نجات را از دست بدهی؟

جدا از موفقیت های مالی، بالمر قادر به درک گرایش های بزرگ دنیای تکنولوژی در قرن بیست و یکم نبود و بارها در موقعیت های مختلف به شرکت های نوپاتر از خود باخت.

• در جستجو به گوگل باخت.
• در موبایل به اپل باخت.
• در سیستم عامل موبایل به اپل / گوگل باخت.
• در رسانه به اپل / نت‌فلیکس باخت.
• در رایانش ابری به آمازون باخت.

در انتهای قرن بیستم، ۹۵ درصد از کامپیوترها دارای سیستم عامل مایکروسافت بودند. تنها در سال ۲۰۱۵، تعداد ۱.۴ میلیارد موبایل هوشمند به فروش رسیده و سهم مایکروسافت، ۱ درصد بوده. این تنها یک نمونه است. جستجو، موبایل، فضای ابری... این ها آینده ای بدیهی بودند که کاربران خود مایکروسافت به سمت شان می رفتند. اما یک مدیر عامل باهوش متوجه هیچ یک نمی شود. چرا؟

تصمیم گیری و سازمان دادن به هسته تجارت ها

اینطور نبود که مایکروسافت نیروی انسانی و مهندسان مورد نیاز برای کار روی موبایل، جستجو و فضای ابری را نداشته باشد. برعکس، آنها پروژه های اینچنینی بسیاری را هم در دست توسعه داشتند. مشکل از برنامه ریزی بالمر بود. او می خواست تمام تلاش شرکت، پیرامون پروژه های فعلی اش باشد - ویندوز و آفیس. پروژه هایی که به نوعی مربوط به این دو نمی شدند، هیچ وقت با مدیریت درست جلو نمی رفتند و اهمیتی به آنها داده نمی شد.

مایکروسافت برای اینکه بتواند موقعیت های از دست رفته را جبران کند، لازم بود تمرکز بیشتری برا ارائه سرویس ها قرار داده و خود را به عنوان یک شرکت سرویس دهنده معرفی کند. حال خود سرویس ها نیز مدل های تجاری گوناگونی دارند و برای شرکتی که در ارائه محصول تبحر دارد، ارائه یک سرویس پویا کار چندان ساده ای نیست.

بالمر و مایکروسافت شکست خوردند چرا که مدیر عامل، یک دانش آموخته در هاروارد بود که می خواست آمارهای اجرایی اش را بالاتر ببرد. او یک فروشند ماهر بود و می خواست با راه و روش هایی که آموخته، پا به دنیایی که متحول شده بود بگذارد. مایکروسافت قرن بیستم را موفقیت کامل پشت سر گذاشت اما در ادامه، موقعیت های عالی و مهم دیگر را از دست داد. در عوض، دریافتی های کوتاه مدت و عالی داشت اما چشم اندازی از پروژه بعدی در دسترس نبود.

هیئت مدیره مایکروسافت در فوریه ۲۰۱۴ بالاخره بالمر را بازنشسته کرد و نادلا را در جای او قرار داد. مدیر عامل هندی تبار، تغییرات بزرگی در سیاست های مرتبط به بخش موبایل به وجود آورد و جان تازه ای به پلتفرم رایانش ابری این شرکت موسوم به آژور بخشید. سپس به طور کامل بخش موبایل را از میان برداشت و یکی از بزرگ ترین به روز رسانی های ویندوز را ارائه کرد. او اکنون در حال پیشبرد شرکت به سمت تکنولوژی هایی نظیر واقعیت افزوده و هوش مصنوعی است.

نادلا در دو سال اخیر اگرچه آینده مایکروسافت را تا حد زیادی تضمین کرده و سوددهی اش را نیز در حد قابل قبول نگه داشته، اما با این حال، مایکروسافت دیگر هیچ وقت نمی تواند به بزرگی انتهای قرن بیستم خود باشد.

حلقه گم شده چیست؟

مدیر عامل آینده نگر کسی نیست که تنها بتواند بر اساس دستورالعمل موفقیت های قبلی، تصمیماتی بزرگ اتخاذ کند. مدیر عامل آینده نگر شخصی است که بتواند مدل های تجاری را تغییر داده و به شدت بر نیاز مشتری متمرکز باشد.

بهترین مدیران، می دانند چگونه و در چه موقع باید مدل تجاری شرکت خود را تغییر دهند تا با دگرش نیازها هماهنگ باقی بمانند. بهترین نوع از مدیران، حتی می توانند خواسته های بازار را شکل دهند؛ می دانند چگونه باید تقاضا را خلق کنند و این کار، با دیدن موقعیت قبل از سایرین امکان پذیر می شود. افرادی که نتوانند بازار و تقاضا خلق کنند، کارآفرین باقی می مانند.

بهترین مدیران، قادر به خلق تقاضا و شکل دادن به آن هستند

بهترین مثال برای «مدیر عامل آینده نگر»، کسی نیست جز «استیو جابز». او همان کسی بود که با آینده نگری خود، اپل را از یک تولید کننده کامپیوتر نه چندان موفق و در حال شکست، تبدیل به با ارزش ترین کمپانی جهان کرد. در بین سال های ۲۰۰۱ الی ۲۰۰۸، استیو جابز سه بار محوریت مسیر اپل را تغییر داد. از ایجاد یک شبکه توزیع کاملاً جدید و نمونه -اپل استور- بگیرید تا متحول کردن شبکه توزیع موسیقی آنلاین با آیپاد و آیتونز و در نهایت، انقلاب آیفون در ۲۰۰۷ و اپ استور در سال ۲۰۰۸؛ با همین تغییرات و ایده های جدید بود که جابز، سطح درآمدهای اپل را به شکلی فوق العاده افزایش داد.

هر کدام از این ها فقط یک محصول جدید نبود، بلکه یک مدل تجاری جدید محسوب می شد که روی بخش های مختلفی از شرکت تاثیر خود را می گذاشت. (طراحی مهم تر از سخت افزار شد، و شخصیت مدیران پایین رده تر هم جلوه ای تازه از اهمیت به خود گرفت.)

افرادی که نتوانند بازار و تقاضا خلق کنند، کارآفرین باقی می مانند

مدیر عامل آینده نگر، نیاز ندارد تا شخصی دیگر دمویی از ویژگی های یک محصول را برایش اجرا کند. آنها خودشان به شکلی عمیق آن محصول را درک کرده اند و ایده های مسنجم و پایدارشان از اینکه اکنون مشتری چه می خواهد و در آینده شرکت باید به کدام سمت برود را دارند. می دانند مشتریانشان چه کسانی هستند، چرا که با آنها وقت صرف کرده و صحبت نموده اند. با گروه های تعیین کننده استراتژی بحث داشته و با مدیران خود مشورت کرده اند.

چرا تیم کوک استیو بالمری جدید است؟

می رسیم به اپل، تیم کوک، و هیئت مدیره اپل. یکی از مشخصه های بارز یک مدیر عامل موفق، آینده نگر و کاریزماتیک، این است که معاونین بسیار آگاهی بار آورده و دور خود جمع می کند، اما به شکل ناخودگاه، افراد نوآور را از لیست نزدیکان خود کنار می گذارند.

مشکل شرکت هایی که رهبری آینده نگر دارند، این است که در این شرکت فقط یک نفر آینده را می بیند. پیرامون چنین مدیری، تنها مجریان و مدیرانی شاسته قرار می گیرد، نه نوآورانی قدر که می خواهند آینده نگری مدیر عامل را با افکار خود به چالش بکشند.

زمانی که استیو جابز بر اپل مدیریت می کرد، او بود که چشم انداز آینده را مشخص می نمود. وی همچنین توانست معاونین بسیار توانمندی برای هر بخش انتخاب کند. از سخت افزار، نرم افزار، طراحی گرفته تا زنجیره تامین کنندگان و انبوه سازان. این افراد، دیدگاه های مدیر عامل آینده نگر را به شکلی صحیح وارد فرایند کاری کمپانی می کردند.

مشکل اینجاست که وقتی شخص اصلی یا همان مدیر عامل آینده نگر از کمپانی (به علت مرگ، اخراج، بازنشستگی یا...) جدا شود، مدیران اجرایی یا همان معاونان هستند که فکر می کنند حالا نوبت آنهاست تا کمپانی را بچرخانند. در مایکروسافت، بیل گیتس استیو بالمر را در جای خود قرار داد و در اپل، استیو جابز اطمینان حاصل کرد که تیم کوک جانشین او باشد.

مدیر عامل هایی که قبلاً مدیر اجرایی بوده اند، پس از روی کار آمدن به سرعت صحنه را پاکسازی کرده و با اخراج افراد مدعی، از هرج و مرج جلوگیری به عمل می آورند. این کار از جهتی به نفع شرکت است، اما کم کم ریشه نوآوری را خشک می کند.

افرادی که ایده نو دارند، کمپانی را ترک می کنند و افراد عادی تر، مقام های ارشدتری یافته و جای آنها را می گیرند. شرکت شروع به استخدام می کند و اوضاع پیچیده تر می شود. همین مسئله باز هم منجر به ترک افراد خلاق و آینده نگر می شود و در نهایت شرکتی که زمانی مسیر مشخصی داشت و ماموریتش در کنار استراتژی هایش مشخص بود، حالا درگیر تر از آن است که بخواهد جهان را تبدیل به جای بهتری بکند.

مدیر عامل هایی که اینچنین شغل جدیدشان را به ارث برده اند، نمی توانند محصولاتی پویا تولید کنند. (کافیست حالا یک بار دیگر مراسم معرفی اپل واچ را تماشا کنید.)

تیم کوک حالا بیش از پنج سال است که مدیریت اپل را بر عهده دارد. پنج سال زمان زیادی است و در این مدت، شخص می تواند یک کمپانی را به خود متکی کند تا بگویند اپلِ امروز، متعلق به تیم کوک است، نه اینکه همچنان همه از استیو جابز یاد کنند. تشابهی که میان گیتس / بالمر و جابز / کوک وجود دارد، کمی ترسناک است. شرکتی که تحت نظر کوک به فعالیتش ادامه می دهد اکنون درآمدهایش را دوبرابر کرده و به ۲۰۰ میلیارد دلار رسانده در حالی که سود خالص هم دوبرابر شده و نقدینگی آن نیز افزایشی شگفت انگیز داشته است. (ربع تریلیون دلار)

آیفون همچنان به شکل سالانه و بدون تاخیر به روز رسانی می شود اما در پنج سال اخیر، تنها محصول کاملاً جدیدی که از سوی اپل معرفی شده، یک ساعت هوشمند بوده. اپل با داشتن ۱۱۵ هزار کارمند، حتی نمی تواند کامپیوترهای رومیزی و لپ تاپ هایش را در زمان مناسب به روز رسانی کند. حال اگرچه MacBook Pro چند روز پیش معرفی گشته اما نسل قبلی آن، ۱۸ ماه سن داشت.

اپل در واقع در همان مسیری قرار گرفته که مایکروسافتِ زیر نظر بالمر در آن گام بر می داشت. اگرچه اپل به شکل خلاقانه رابط کاربری آیفون را ساخته و این موبایل را طراحی کرده و هنوز هم محبوب ترین تلفن هوشمند جهان را به فروش می رساند، اما حالا به نظر می رسد که شرکت هایی مانند آمازون یا گوگل، موج بعدی جهان تکنولوژی را بهتر و سریع تر حدس زده باشند؛ موجی که مملو از محصولات مجهز به هوش مصنوعی خواهد بود.

در مورد آمازون اکو و دستیار صوتی آن، الکسا فکر کنید. نگاهی به گوگل هوم داشته باشید. هر دوی این محصولات با هوش مصنوعی و تکنولوژی تشخیص کلام کار می کنند و در خانه شما، به خدمتتان می آیند. این در حالیست که هوش مصنوعی اپل تنها در آیفون به این شکل در دسترس است. (نمی توانید از راه دور سیری را در مک صدا بزنید.)

البته چنین گفته هایی به آن معنا نیست که اپل از هوش مصنوعی در ابزارهای خود بی بهره است و یا پروژه های هیجان انگیزی در دست توسعه ندارد. اپل مشغول توسعه سیری است، یک خودروی هوشمند یا دست کم نرم افزار یک خودروی هوشمند را توسعه می دهد، اسپیکری هوشمند مانند آمازون اکو و گوگل هوم دارد و البته مشخصاً تا کنون چندین هدست واقعیت مجازی و افزوده هم ساخته است. این ها البته اتفاقاتی هستند که در آزمایشگاه های اپل رخ می دهند و مشکل اینجاست که این شرکت هیچ خروجی جدیدی نداشته است.

مشکل از جایی شروع می شود که اکنون کسی رهبری اپل را بر عهده دارد که قبلاً مدیریت زنجیره تامین کنندگان قطعات و انبوه سازان سخت افزار برای اپل را بر عهده داشته و هیجان خاصی برای محصولات آتی ندارد و هنوز هم عنوان نکرده که آینده اپل به کدام سمت و سو می رود یا استراتژی هایش چه هستند.

چهار چالشی که پیش روی هیئت مدیره اپل قرار دارد

حل معمای پیش روی هیئت مدیره مایکروسافت، اپل، یا هر کمپانی دیگری پس از هجرت مدیر عامل خلاق و آینده نگر، بیش از حد حیاتی و استراتژیک است: آیا می خواهیم باز هم خلاق باشیم و نوآوری کنیم و ریسک ها را به جان بخریم؟ آیا باید وقتمان را روی اهداف قبلی متمرکز کرده و ریسک ها را بکاهیم تا سودی که به سهام داران تعلق می گیرد افزایش پیدا کند؟

در اینجا چهار چالش پیش روی هیئت مدیره وجود دارد. ۱ - استیو جابز و بیل گیتس (علاوه بر یکی دیگر از نمادهای قرن بیستم،‌ والت دیزنی) یکی از معونین ارشد زیر دست خود را برای جانشینی انتخاب کردند. سه شخص یاد شده در واقع کارایی عالی مدیران برتر خود را در بخش تحت مدیریت شان دیده بودند و نمی دانستند آنها، پس از قرارگیری در مقام جدید قادر به ایجاد شور و هیجان برای محصولات جدید، و تحلیل بازار پیش رو نیستند. احتمالاً بیل گیتس در ابتدای کار هیچ تفاوتی میان خودش و بالمر نمی دید، اما تاریخ چیزهای دیگری می گوید.

۲ - هیئت مدیره به این نتیجه می رسد که یک فرد خلاق دیگر باید در راس قرار گیرد. در این حالت، می توان با جرات گفت که دست کم دو یا سه تن از بهترین مدیران اجرایی، کمپانی را ترک خواهند کرد چرا که عقیده دارند باید مدیر عامل می شدند و در حق شان خیانت شده است.

در این حالت، هیئت مدیره نه تنها باید به فکر مدیر عاملی که دیگر وجود ندارد باشد، بلکه چند مدیر ارشد بسیار عالی خود را هم از دست داده است.

۳ - زمانی که مدیر عامل خلاق و آینده نگر، خود تبدیل به جزیی از هیئت مدیره می شود. این البته اتفاق تازه ای نیست و در بیشتر موارد رخ می دهد. استیو جابز، جف بزوس، مارک زاکربرگ، ایلان ماسک، مارک بنیوف و... مشکل از جایی شروع می شود که پس از هجرت این افراد، اعضای هیئت مدیره به جای تلاش برای حل مشکل و درک نیازهای تازه با ایده هایی نو، تا سال ها از هم می پرسند: «اگر والت دیزنی/ استیو جابز بود چه می کرد؟»

۴ - هر چه یک شرکت بزرگتر می شود، مدیران بیشتر ترجیح می دهند تا اقداماتی انجام دهند که به شکل سریع آنها را به سودآوری برساند تا در نهایت سهام داران و سرمایه گذاران را راضی کنند. در این حالت، کمپانی ها ریسک گریزتر از هر زمان دیگری می شوند. شرکت های بزرگ و هیئت مدیره شان، می ترسند از اینکه با ریسک کردن، آنچه سال های برای به دست آمدنش تلاش شده، از دست برود.

تعیین قدرت به شکل وراثتی در شرکت ها؛ ایده ای منسوخ برای قرن بیست و یکم

در قرن ۲۱ هر چه بیشتر خود را تکرار کنید، سریع تر محو می شوید

در یک استارتاپ، هیئت مدیره درک می کند که ریسک، بخشی از فلسفه است و وجود آن، مستلزم ادامه کار و نوآوری به حساب می آید. در روز اول، اصلاً هیچ مشتری وجود ندارد که بخواهد از دست برود. درآمد یا سودی نیست که بخواهد کاهش داشته باشد و همه چیز مهیاست تا رشد به دست آید.

در یک کمپانی بزرگ همه چیز برعکس است. اکثریت می خواهند یک مدل تجاری اثبات شده را برای رسیدن به سوددهی سریع تکرار کنند. هدف وجودی هم می شود افزایش ارزش هر سهم.

نکته عجیب اینجاست که در قرن بیست و یکم، هر چه بخواهید خودتان را بیشتر تکرار کنید، سریع تر محو خواهید شد. امروز مدیرانی موفق خواهند بود که بتوانند نوآوری را درک کرده و بر اساس مشورت، به چشم اندازهای تازه ای برسند و برای رسیدن به اهداف خود، تیمی عالی از معاونین را در اختیار داشته باشند.

درسی که فراگرفته ایم:

• مدیر عامل های آینده نگر و خلاق، تقریباً همیشه با یکی از معاونین ارشد خود جایگزین می شوند.
• معاونی که به مدیریت کلی رسیده همان سیاست های کاری را ادامه می دهد. نتیجه، افزایش درآمد و سود برای چند سال است.
• پس از اینکه نیاز بازار، مدل تجاری یا گرایش های دنیای تکنولوژی تغییر کند، معاونی که مدیر عامل شده از ارائه راهکار برای رد شدن از مسیری که تغییر کرده، ناتوان می مانند. نتیجه، شرکتی است که سرمایه گذاران به سرعت ترکش می کنند و چند سال بعدی را در کما سپری می کند.