راه زیادی تا دیجیتالی شدن منابع انسانی در پیش داریم
مدیران «دیجی‌کالا»، «اسنپ‌فود»، «نستله» و «یونیلیور» تجربه سازمان‌هایشان را از تغییرات حوزه منابع انسانی روایت کردند.
در دیجیاتو ثبت‌نام کنید
جهت بهره‌مندی و دسترسی به امکانات ویژه و بخش‌های مختلف در دیجیاتو عضو ویژه دیجیاتو شوید.
عضویت در دیجیاتوتازههای تکنولوژی
ویدئوی مرتبط
در رویداد «سرنوشت منابع انسانی در سایه عصر دیجیتال»، پنل «سازمان درحال گذار؛ بیانی از تجربیات سازمان‌ها از تغییرات» به میزبانی دیجی‌کالا برگزار شد. در این پنل، مدیران چهار کسب‌وکار «دیجی‌کالا»، «اسنپ‌فود»، «نستله» و «یونیلیور» درباره استراتژی‌های سازمانشان برای مواجهه با تغییرات در حوزه منابع انسانی گفتگو کردند.
منابع انسانی باید به استقرار چشم‌انداز سازمان کمک کند
«سپیده استادزمانی»، مدیرعامل یونیلیور، در این پنل درباره نقش منابع انسانی در سازمان گفت: «سازمان مثل یک کشتی است که در شبی طوفان‌زده گرفتار شده است. این سازمان اگر چشم‌انداز (Vision) و قطب‌نمای درستی داشته باشد، حتماً مسیر خود را پیدا می‌کند. اگر منابع انسانی به ما کمک کند که این چشم‌انداز را به‌خوبی مستقر کنیم و آن را بشناسانیم تا دیگر در حد کاغذی دست مدیران نباشد و در سازمان جاری شود، کمک زیادی به سازمان کرده‌اند.»
«الناز سخائیان»، مدیرعامل نستله، مأموریت واحد منابع انسانی را مدیریت وضعیت مبهم در سازمان برشمرد و گفت: «ابهام و ترس از ناشناخته‌ها و اینکه ندانند سازمانشان به سناریوهای مختلف فکر کرده یا نه، به آدم‌ها استرس می‌دهد.»
به گفته سخائیان، برنامه‌ریزی‌های بلندمدت سالانه، سه‌ساله و پنج‌ساله ابهام را در سازمان کاهش می‌دهد اما باید با ارتباط با بدنه سازمان، ابهام برای سایر افراد هم برطرف شود.
«مسعود طباطبائی»، این پرسش را مطرح کرد که «در فضایی مثل کشور ما که همه‌چیز ظرف ۲۴ ساعت کن‌فیکون می‌شود، چطور می‌شود پنج سال بعد را پیش‌بینی کرد و آیا زمانی که صرف این پیش‌بینی می‌شود، ارزشش را دارد؟»
مدیرعامل نستله در پاسخ گفت: «صنعت ما به این دلیل که تولید دارد و باید برای ظرفیت تولید کارخانه‌ها برنامه‌ریزی شود، نمی‌تواند فقط با استراتژی‌های کوتاه‌مدت پیش برود. شاید بالاوپایین‌های زیادی داشته باشیم ولی فکرکردن به جهت اصلی لازم است.»
در ادامه، «مهراد عبدالرزاق»، رئیس هیئت‌مدیره اسنپ‌فود، درباره عدم‌قطعیت و وضعیت مبهم در فضای کار گفت: «منابع انسانی در فضاهایی که در آن عدم‌قطعیت زیاد است، باید در حکمرانی سازمان‌ها حضور مؤثر داشته باشند.»
همه بدیهیات را زیر سؤال ببرید و از نو بسازید
طباطبایی درباره تفاوت کسب‌وکارهای استارتاپی با صنایع بزرگ توضیح داد: «چیزی که شاید بین سازمان‌های ما متفاوت است، این است که استارتاپ‌ها و کسب‌وکارهایی مثل ما دیگر با ساختارها و ارزش‌های قبلی کار نمی‌کنند. من در شرکت گفته‌ام که شما می‌توانید همه بدیهیات دیجی‌کالا را زیر سؤال ببرید و از نو بسازید.»
او با تصریح اینکه تغییر در جایی مثل دیجی‌کالا هم سخت شده است، گفت: «ما نباید یادمان برود که وقتی دیجی‌کالا شکل گرفت، آمدیم که مسیرهای قبلی را تخریب کنیم و بگوییم این‌طور هم می‌شود کار کرد. این باید در فرهنگ سازمانی ما بماند. این ذهنیت بیش از هرچیز برای ما ارزش خلق می‌کند.»
منابع انسانی باید از نقش والد بیرون بیاید
در بخش دیگری از این پنل، استادزمانی بهترین مدیران منابع انسانی را کسانی دانست که در تماس بسیار نزدیک با نیروها هستند. مدیرعامل یونیلیور دراین‌باره گفت: «وقتی این درک شکل بگیرد، نیاز به تغییر هم درک می‌شود.»
استادزمانی تأکید کرد که در دنیای امروز، منابع انسانی باید از نقش والدینی بیرون بیاید و تعاملی جدی با افراد داشته باشد.
مدیرعامل نستله نیز با تأیید این موضوع گفت: «برای ما در نستله اول آدم‌ها بعد کسب‌وکار مهم است. ما از نیروهایمان توقع نداریم حتماً بعد از ساعت پنج عصر جواب ما را بدهند. البته وقتی سازمان به نیروی انسانی اهمیت می‌دهد، نیروی انسانی هم با رضایت موبایل را جواب می‌دهد اما توقعی از او نداریم.»
عبدالرزاق نقطه مشترک این رویکردها را هم‌راستا شدن منافع سازمان و منافع منابع انسانی دانست و با اشاره به میانگین سنی کمتر از ۳۰ سال نیروها در اسنپ‌فود گفت: «در اسنپ‌فود، مهم‌ترین سود سازمان برای شخص یادگیری است. فرد تا وقتی با ما می‌ماند که احساس کند دارد توسعه پیدا می‌کند. هم‌سوکردن چنین چیزی با منافع سازمان کار نسبتاً ظریفی است.»
طباطبائی درباره تجربه دیجی‌کالا گفت: «یکی از موضوعاتی که در دیجی‌کالا سعی کرده‌ام جا بیندازم، موضوع مطالبه‌گری است که البته واحد منابع انسانی را به چالش می‌کشد. همکاران ما باید حقشان را از من مدیرعامل مطالبه کنند. اگر مطالبه‌گری را در سازمان جا بیندازیم، باعث رشد سازمان می‌شود.»
او تأکید کرد: «این را هم بارها داشته‌ایم که چیزی را از من خواسته‌اند و گفته‌ام ببخشید نمی‌توانم یا انتخاب من نیست. این به معنای آن نیست که آن آدم‌ها نباید مطالبه کنند. گفتگوی ما با منابع انسانی هم همیشه حول این است که چطور می‌توان فرهنگ مطالبه‌گری را در سازمان جاری کرد و هم‌زمان منجر به زیر سؤال بردن سازمان نشود.»
تحول منابع انسانی منحصر به استفاده از ابزارهای دیجیتال نیست
مدیرعامل یونیلیور معتقد است بااینکه راه زیادی برای دیجیتالی شدن منابع انسانی در پیش داریم، باید درک کنیم که دیجیتالی شدن منابع انسانی اتفاق افتاده است و به ابزارهای آن آگاه باشیم.
رئیس هیئت‌مدیره اسنپ‌فود تحول منابع انسانی را منحصر به استفاده از ابزارهای دیجیتال ندانست و گفت: «تحول اصلی این است که منابع انسانی بتواند با استفاده از ابزارهای دیجیتال از وظیفه حمایتی به نقش Enabler در سازمان گذر کند و به عملکردها ورود کند.»
عبدالرزاق افزود: «موضوع دیگر این است که به‌زودی باتوجه‌به توسعه تکنولوژی‌های Generative AI، عدم‌امنیت بر نیروی کار سایه می‌اندازد. این شاید زودتر از یک سال دیگر پررنگ شود. چالش نیروی انسانی در فضای دیجیتال ثابت شدن فضای ماشین‌لرنینگ است.»
طباطبائی در پایان گفت: «ما کمتر می‌شنویم که مدیرعامل ایرانی مهاجرت کند و مدیرعامل شرکتی خارج از ایران بشود؛ چراکه شیوه کار ما طوری است که به درد آن‌ها نمی‌خورد.»
مدیرعامل دیجی‌کالا افزود: «۱۵ درصد آدم‌هایی که در تمام این سال‌ها از دیجی‌کالا رفته‌اند، به خارج از کشور مهاجرت کرده‌اند ولی آنجا مدیر نشده‌اند بلکه از سه چهار مرحله پایین‌تر شروع کرده‌اند و این یکی از مسائل منابع انسانی است.»
برای گفتگو با کاربران ثبت نام کنید یا وارد حساب کاربری خود شوید.