مدیران ارشد را چگونه انتخاب کنیم؟

یکی از دشوارترین مراحل رشد یک شرکت زمانی آغاز می‌شود که بنیان‌گذار دیگر نمی‌تواند همه تصمیم‌ها را شخصاً بگیرد. افزایش تعداد کارکنان، محصولات و مشتریان باعث می‌شود اداره مستقیم تمام واحدها به گلوگاه رشد تبدیل شود.

راه‌حل ظاهراً روشن است: استخدام مدیران ارشد و تفویض اختیار. اما انتخاب اشتباه در این سطح فقط به عملکرد یک فرد آسیب نمی‌زند؛ می‌تواند جهت یک واحد، فرهنگ تیم و حتی تصمیم‌های مدیرعامل را تغییر دهد.

رزومه خوب کافی نیست

سابقه فعالیت در یک شرکت بزرگ می‌تواند نشانه‌ای مثبت باشد، اما موفقیت در سازمانی تثبیت‌شده لزوماً عملکرد مناسب در یک کسب‌وکار در حال رشد را تضمین نمی‌کند.

مدیر یک سازمان بزرگ معمولاً به فرایندهای مشخص، بودجه قابل‌پیش‌بینی و تیم‌های تخصصی دسترسی دارد. همان فرد ممکن است در شرکتی که نقش‌ها هنوز تثبیت نشده‌اند و اولویت‌ها دائماً تغییر می‌کنند، با مشکل مواجه شود.

در مقابل، مدیری که در فضای استارتاپی موفق بوده نیز الزاماً گزینه مناسبی برای مرحله بلوغ شرکت نیست. هر مرحله از رشد، توانایی‌های متفاوتی می‌خواهد.

بنابراین سؤال اصلی فقط این نیست که فرد قبلاً کجا کار کرده؛ باید پرسید در چه محیطی، با چه منابعی و مسئول حل چه مسئله‌ای بوده است.

تناسب مدیر با مرحله رشد شرکت

شرکتی که هنوز در حال کشف مدل کسب‌وکار است، به مدیری نیاز دارد که با ابهام، آزمایش و تغییر سریع راحت باشد. شرکتی که به مقیاس بزرگ‌تری رسیده، بیشتر به استانداردسازی، کنترل و ساخت سیستم احتیاج دارد.

پیش از استخدام مدیر ارشد باید مشخص شود شرکت اکنون در چه مرحله‌ای قرار دارد و مهم‌ترین مأموریت این نقش چیست. عنوان‌هایی مانند مدیر بازاریابی، مدیر محصول یا مدیر عملیات به‌تنهایی توضیح کافی ارائه نمی‌کنند.

مدیرعامل باید بتواند مأموریت شش تا دوازده ماه نخست را روشن بیان کند. اگر خود شرکت هنوز نمی‌داند از مدیر جدید چه می‌خواهد، احتمال انتخاب اشتباه بالا می‌رود.

ارتقای نیروی داخلی یا جذب مدیر بیرونی؟

نیروی قدیمی شرکت فرهنگ، محصول و تاریخچه تصمیم‌ها را می‌شناسد. ارتقای او می‌تواند انگیزه سازمان را افزایش دهد و زمان سازگاری را کاهش دهد. بااین‌حال، عملکرد خوب در یک نقش کارشناسی الزاماً به معنای آمادگی برای مدیریت نیست.

مدیر بیرونی تجربه تازه و احتمالاً دانش ساختاریافته‌تری وارد سازمان می‌کند، اما ممکن است نتواند اعتماد تیم را به دست آورد یا پیچیدگی‌های نانوشته شرکت را درک کند.

هیچ پاسخ عمومی برای این انتخاب وجود ندارد. تصمیم باید براساس نیاز نقش، ظرفیت فرد داخلی و هزینه یادگیری گزینه بیرونی گرفته شود.

حدود اختیار را پیش از استخدام مشخص کنید

یکی از دلایل شکست مدیران ارشد، ابهام در اختیار واقعی آن‌هاست. بنیان‌گذار از مدیر انتظار نتیجه دارد، اما همچنان در جزئی‌ترین تصمیم‌ها مداخله می‌کند. مدیر نیز تصور می‌کند اختیار کامل دارد، درحالی‌که بعضی تصمیم‌ها همچنان باید با مدیرعامل هماهنگ شوند.

پیش از شروع همکاری باید روشن شود:

• مدیر درباره چه موضوعاتی مستقلاً تصمیم می‌گیرد؟
• چه تصمیم‌هایی نیازمند تأیید مدیرعامل یا هیئت‌مدیره هستند؟
• بودجه و منابع در اختیار او چقدر است؟
• عملکردش با چه شاخص‌هایی سنجیده می‌شود؟
• در ماه‌های نخست چه نتایجی از او انتظار می‌رود؟
• اختلاف‌نظر با بنیان‌گذار چگونه حل خواهد شد؟

این شفافیت هم از مدیر جدید محافظت می‌کند و هم مانع شکل‌گیری انتظارهای متناقض می‌شود.

چگونه ماه‌های نخست را ارزیابی کنیم؟

قضاوت درباره مدیر ارشد صرفاً براساس یک عدد نهایی کافی نیست. ممکن است نتیجه مالی یک واحد تحت‌تأثیر تصمیم‌های گذشته یا شرایط بازار باشد. در ماه‌های نخست باید علاوه بر خروجی، کیفیت تشخیص مسئله و نحوه ساخت تیم نیز بررسی شود.

آیا مدیر سؤال‌های درستی می‌پرسد؟ آیا توانسته اعتماد نیروها را جلب کند؟ آیا گزارش‌هایش واقعیت را شفاف‌تر می‌کنند؟ آیا می‌تواند بدون وابستگی دائمی به مدیرعامل تصمیم بگیرد؟

در عین حال، نباید آن‌قدر برای سازگاری زمان داد که هزینه یک انتخاب اشتباه چند برابر شود. تعیین نقاط ارزیابی ۳۰، ۶۰ و ۹۰روزه می‌تواند تصمیم را منصفانه‌تر کند.

یادگیری از تجربه مدیرعامل‌های دیگر

موضوع انتخاب مدیر ارشد در کتاب‌ها قابل‌آموزش است، اما روایت کسانی که این تصمیم را بارها گرفته‌اند، جزئیات متفاوتی آشکار می‌کند. مدیران می‌توانند توضیح دهند در کدام استخدام فریب رزومه را خوردند، چه زمانی بیش از حد دیر واکنش نشان دادند یا چگونه یک مدیر مناسب مسیر شرکت را تغییر داد.

در پادکست کسب‌وکار شعاع با مدیرعامل‌ها و بنیان‌گذاران ایرانی درباره چنین تصمیم‌هایی گفت‌وگو می‌شود. هدف دریافت نسخه آماده نیست؛ هدف شناخت معیارها، اشتباه‌ها و شیوه فکرکردن تصمیم‌گیران است.

گفت‌وگوهای مدیران شرکت‌ها و صنایع مختلف درصفحه مصاحبه با افراد موفق منتشر شده‌اند و می‌توان براساس مهمان یا موضوع، قسمت مناسب را انتخاب کرد.

استخدام پایان تصمیم نیست

حتی بهترین فرایند انتخاب نیز موفقیت مدیر جدید را تضمین نمی‌کند. مدیر ارشد برای شناخت سازمان، دریافت بازخورد و ساخت رابطه کاری با مدیرعامل به زمان و چارچوب نیاز دارد.

انتخاب مدیر ارشد در واقع آغاز یک همکاری مدیریتی است. کیفیت این همکاری به همان اندازه رزومه فرد اهمیت دارد. مدیرعامل باید بتواند به‌تدریج اختیار را واگذار کند، بدون آنکه مسئولیت نظارت و تعیین جهت سازمان را کنار بگذارد.