نگاهی جامع به تکامل شخصیت استیو جابز و میراث واقعی او برای کمپانی اپل

می گویند علت خیزش اپل، استاندارد های کلیشه ای استیو جابز بوده است؛ حال اما این کلیشه ها کجا هستند؟ زمانش رسیده تا با افسانه ها،‌ رویارویی جدیدی داشته باشیم و برخی از آنها را نیز تصحیح نماییم.

نابغه، خودخواه، مبتکر و ستمگر. چهار سال از مرگش می گذرد و همچنان سخت می توان داستان هایی از وی شنید که در آنها، از این چهار عنصر، برای توصیف شخصیت جابز استفاده نشده باشد؛ گویی او مردی بوده که هیچگاه تغییر را احساس نکرده، همواره کارمندان و رقبایش را مسخره نموده و استعدادی عجیب نیز در تحریف واقعیات داشته است.

زمانی که به داستان زندگی وی می نگریم، با پدیده های عجیبی رو به رو  می گردیم؛ یک تاجر نابالغ و ترک تحصیل کرده از دانشگاه، که انقدر بدرفتار بوده که در سال ۱۹۸۵، از کمپانی خودش اخراج می شود؛ اما در گردشی حیرت انگیز، می آید و تبدیل به رهبری رویایی برای با ارزشترین کمپانی بر روی زمین می شود. قطعا، نمی توان گفت این عادات و کلیشه ها، در طول سه دهه ثابت مانده اند.

در ادامه با دیجیاتو همراه بوده و این مقاله را از زبان Rick Tetzeli، نویسنده ی Fast Company مطالعه فرمایید.

سه سال پیش بود که با Brent Schlender، تلاش نمودیم تا بر روی سابقه ی کاری استیو جابز نگاهی عمیق داشته باشیم. من در خصوص اپل، مقالات بسیاری در Fast Company و Fortune به رشته ی تحریر در آورده بودم؛ از سوی دیگر، Brent با استیو یک آشنایی ۲۰ ساله داشت. برنت نیز مقالات بسیاری در مورد استیو در Wall Street Journal و  Fortune به چاپ رسانده و بارها نیز با وی مصاحبه نموده بود. آن دو به هم نزدیک شدند؛ اگرچه رابطه ای حرفه ای با هم داشتند اما استیو، برنت را دوست خود خطاب می کرد. برنت معتقد است که استیو در طول این دوران، بیش از هر فرد موفق دیگری تغییر را احساس نموده بود.

در ابتدا، همکاران نزدیک جابز تمایلی برای صحبت با ما نداشتند. مصاحبه های اولمان با اشخاصی بودند که در برخی از مسائل شغلی و در شرایط سخت کاری، با وی همکاری داشتند؛ بیشترشان معتقد بودند که وی دچار اشتباهاتی شده است.

خانم Susan Barnes ، مدیر مالی تیم مک و مدیر ارشد امور مالی کمپانی NeXT Computer بود. او از NeXT رفت، به دلیل اینکه تصور می کرد استیو، نیرو وی را هدر می دهد. روزی که سوزان استعفای خود را بر روی میز جابز گذاشت، دیگر نه استیو به تلفن هایش پاسخی داد و نه ایمیل هایش؛ به طور کلی او را نادیده گرفت. او نیز مانند بسیاری دیگر که با آنها مصاحبه کردیم، وقتی در مورد جابز سخن میگفت، همچنان با افعال زمان حال از او یاد می کرد:‌ «شما داستان های ساخته شده برای او را می خوانید و پیش خود می گویید چرا یک نفر باید بخواهد برای چنین شخصی کار کند، اما او کارفرمایی بی نظیر -است-.»

زمانی که Jon Rubinstein، مسئول بخش سخت افزار اپل، قرارداد همکاری خود با Palm Computing را امضا کرد، جابز پشت تلفن هر چه از دهانش در آمد به او گفت و در نهایت نیز وی را فردی خائن به اپل شمرد. اما در نهایت Rubinstein در مصاحبه اش با ما گفت: «نکته ای که بسیاری از آن بی خبر هستند این است که او، فردی بسیار مهربان -است- و تقریبا کسی هم این مورد را یادآور نمی گردد؛ او همواره به مسائل و مشکلات کارمندانش به شکل عمیقی اهمیت -می دهد-.»

گذشت و افراد نزدیک تر به استیو هم کم کم به مصاحبه با ما تمایل پیدا کردند، صحبت افراد نزدیک به جابز، بیشتر ما را متقاعد کرد که کلیشه های گفته شده در خصوص وی، چندان هم به واقعیت تشابه ندارند. Ed Catmull، مدیر پیکسار و شاید بتوان گفت بزرگ ترین مربی جابز در دوران زندگی اش، به ما گفت که او همواره در تلاش بوده تا هم تصمیمات تجاری، و هم رفتارهایش را تصحیح نماید؛ Catmull که ۲۵ سال با جابز کار کرده، می گوید: «من به استیو به عنوان کسی نگاه می کنم که همواره در تلاش برای تغییر بود. نکته اینجاست که او، مانند سایرین این تغییر را بروز نمی داد و در موردش، با بقیه صحبت هم نمی کرد.»

در نهایت ما توانستیم مصاحبه های اختصاصی خود را با نزدیک ترین افراد به او نیز ترتیب دهیم؛ صحبت با جاناتان آیو، تیم کوک، بیل گیتس، لورن پاول جابز (همسر استیو جابز) باعث شد تا تصوری کاملا متفاوت از استیو در ذهنمان نقش ببند. او شخصی بود که گرسنگی عجیبی برای یادگیری داشت و هر زمان که فرصتی دست می داد، مورد تازه ای را فرا می گرفت؛ از سفرهای زیارتی اش به هند در جوانی گرفته تا پیروی از اصلی ترین مربیانش (Catmull) و کار در پیکسار، نکست و اپل.

همسرش حتی از وی به عنوان یک «ماشین یادگیری» یاد می کند؛ او شکست های بسیاری را تجربه کرد و به شکلی خستگی ناپذیر، در نهایت آموخته های خود را در زمینه های مختلف به کار می گرفت، استیو معمولا ترجیح می داد در خصوص آینده صحبت کند تا اینکه بخواهد گذشته را مزه مزه کند؛ در نتیجه مثال های اندکی وجود دارند که بتوان او را در حال اشاره به پیروزی ها و یا قدم های اشتباهش و درس هایی که از هر شکست گرفته، یافت. اما مانند ما، او نیز تلاش می کرد تا درس هایی را که می آموزد، در راه استفاده از نقاط قوت و تضعیف نقاط ضغفش مورد بهره برداری قرار دهد. تلاش او تا پایان عمرش ادامه داشت و مانند تعداد زیادی از ما، گاهی موفق می شد و گاهی هم با شکست رو به رو.

اگر در بخش فروش کتاب ها در سایت آمازون، نام «استیو جابز» را جستجو نمایید، به کتاب هایی به چنین عناوینی بر خواهید خورد:‌ «استیو جابز: ۱۰ درس در رهبری» یا «۶۶ راز استیو جابز: کامل ترین راهنمای قدم به قدم برای استیو جابز بعدی شدن.» پنداری ناشران معتقدند که خوانندگان، تشنه ی دستورالعمل استیو جابز شدن هستند.

بیل گیتس اما معتقد است چنین دستورالعملی وجود ندارد: «به جای چنین القابی، بهتر است ناشران نام کتاب های خود را بگذارند:‌ این کار را در خانه امتحان نکنید. بله؛ این درجه ای از سختی بود که استیو جابز به آن دست پیدا کرده بود.»

تکامل iPad را در نظر بگیرید و ساخته شدنش را با ساخته شدن Apple II مقایسه کنید. در آن زمان همه چیز به سرعت اتفاق افتاد ولی برای ساخته شدن آیپد، سال ها زمان گذاشته شد؛ نحوه اداره کردن اوضاع توسط استیو جابز نیز تفاوت بسیاری با هم میکرد.

نگاهی جامع به زندگی کاری و شخصی او، می تواند دیدگاه های شما را نسبت به وی کاملا تغییر دهد، این تغییر حتی می تواند دامنه نوع نگرشتان به میراثش در اپل را نیز متغیر سازد و حتی قادر است نوع نگاه ها را به آینده ی اپل هم دست خوش تغییر نماید. در ادامه می خواهیم به سه ارزیابی خاص بپردازیم که از هر قید و بندی رها هستند و سپس نسبت به اثر گذاریشان در کمپانی اپل، و جاده ای که این شرکت در آن به پیش می رود، صحبت خواهیم کرد. برای شروع، باید جابز را نابغه ای تنها فرض کنیم که عامل به وجود آمدن محصولات اپل است.

حرف «I» در کلمه «Steve» وجود ندارد

اگرچه از جابز به عنوان مدیری ظالم یاد می شود که بر جزء به جزء امور کمپانی اش نیز نظارت داشته،‌ اما او پس از بازگشت دوباره اش به اپل، توانست مدیرانی با درایت و با ثبات را دور خود جمع نماید. هرچقدر بالغ تر و با اعتماد به نفس تر می شد، خود را بیشتر در میان مدیرانی قوی و کارا و خود رای قرار می داد که از بحث کردن با او نیز، واهمه ای نداشتند. این، همان امر مهمی بود که در دوران تبعیدش از اپل فرا گرفته بود.

دهه اول پس از شکل گیری اپل، همواره با درگیری های داخلی همراه بوده که یا جابز آغازگرشان و یا تشدید کننده این درگیری ها بوده است. پس از اخراج شدنش، شانس بسیار خوبی که آورد این بود که توانست در پیکسار، یک فرهنگ همکاری بسیار قوی را تجربه نماید. این فرهنگ توسط Ed Catmull پایه گذاری شده بود؛ شخصی که پس از گذر سالیان، به یکی از قابل ترین مدیران تبدیل شد.

او توانست در دوره های بسیار بدی که قبل از تولد «Toy Story» برای این کمپانی به وجود می آمدند، آن شرکت را هدایت نماید. وی در نهایت یک فرهنگ کاری هوشمندانه، همراه با احترام و همچنین پویا را پایه گذاری کرد. Catmull چنان مسئولیت ها را برعهده گرفته بود که به جابز اجازه نمی داد در تولیدات، دخالت زیادی نماید. در نتیجه جابز فاصله گرفت، عقب نشست و به تماشای نحوه کارکرد آنها پرداخت؛ وی می دید که چگونه تیم ها با یکدیگر همکاری می کنند و بعدا توانستند Toy Story را بسازند، سپس همین همکاری را به سوی پروژه های بزرگ تر سوق دهند.

John Lasseter، مدیر پروژه ی Toy Story می گوید: «فکر می کنم نظاره کردن همکاری و پیشرفت ما در حین کار با یکدیگر، در استیو تاثیر زیادی داشت. این موضوع یکی از اصلی ترین عوامل ایجاد تغییر در شخصیتش بود؛ و زمانی که به اپل برگشت، با تغییری که در خود احساس می کرد، توانست نسبت به استعداد دیگران جبهه منفی نگیرد، به آن استعداد احترام گذارد، از آن الهام گیرد و یا توسطش به چالش کشیده شود. از سوی دیگر آن قدرت مدیریت معروف خود را نیز داشت و به دیگران کمک می کرد تا کارهایی را انجام دهند و به خود باوری برسند؛ اقداماتی که اگر جابز نبود، هیچگاه اتفاق نمی افتادند.»

در سال ۱۹۹۷ بود که استیو دوباره به خانه ی خود بازگشت؛ تغییرات را می شد در وی حس نمود. فرد اندرسون یکی از افرادی بود که وی سعی می کرد در کنار خود و در تیمش نگه دارد، او مسئول ارشد امور مالی اپل بود. مدیران دیگر، تازه وارد بودند که می توان از میان آنها به نام هایی مانند Rubinstein و Avie Tevanian و البته تیم کوک اشاره داشت. کوک در سال ۱۹۹۸ از کمپانی Compaq به اپل پیوست. جابز به این گروه مسئولیت های بسیاری را می سپرد و البته زیاد هم در کارشان دخالت نمی نمود.

Ron Johnson، مدیر بخش خرده فروشی اپل، زمانی به برخی دانشجویان کارشناسی ارشد دانشگاه استنفورد گفته بود: «استیو بهترین شخصیست که می تواند وظایف یک سازمان را در میان مدیران تفویض نماید. ما ۱۶ سال با هم دعوا داشتیم؛ یادم می آید که در یک صبح روز کریسمس، پشت تلفن داشتیم به خاطر مسئله ای داد و بیداد می کردیم و در کنار این دعوا، به شکلی کمدی، هر کدام می گفتیم: بس کن دیگه، باید برم، کار دارم!»

بر اساس گفته های Barnes، همکاران استیو او را درک می کردند، حتی زمانی که سرشان داد می کشید ناراحت نمی شدند؛ می دانستند پشت این فریاد ها، دلیلی خفته که باید کشف و احیا اش کنند.

در آن زمان، هرکدام از اعضایی که جابز بر کار گمارد، توانستند به شکلی ابرقهرمانانه از پس وظایف خود بر آیند؛ اندرسون امور مالی کمپانی را باز-مهندسی کرد، کوک توانست زنجیره ای مناسب از تامین کنندگان و شرکت های سازنده محصولات را فراهم آورد و کمپانی های کوچک و بزرگی را بخرد که همه این ها موجب شد تا اپل حالا قادر باشد سالانه ده ها میلیون محصول تولید کند، Tevanian توانست پلتفرمی را پایه گذاری کند که در تمام محصولات امروزی نیز شاهدش هستیم، Rubinstein نیز نظارتی دقیق بر روی تولید محصولات این شرکت نظیر مک، آیپاد و سایر تولیدات داشت.

سپس اما به طراح مجموعه به نام «جاناتان آیو» می رسیم که حساسیت های کودکانه اما زیباشناسانه اش، منجر به تولید محصولی به نام iMac شد؛ محصولی که اولین گام در جاده ی «احیای اپل» به شمار می رود.

بیل گیتس در این خصوص گفت: «تیمی که استیو دور خودش جمع کرده بود چند عدد نابغه بودند؛ منظورم این است که به شکل واقعی کلمه می توانستید به هر شخصی در این تیم اشاره کنید و بگویید این شخصی کارش درست است! می توانم بگویم هیچ نقطه ضعفی در این گروه نبود.»

تیم مدیران اپل، بارها فرمان هدایت را در دست گرفته، جابز را از دردسر رهانیده و در جاده ی صحیح حرکت، به سوی جلو پیش بردند. استیو در سال ۱۹۹۹ عاشق ویرایش فیلم و ویدئو شده بود و به همین علت نیز، مدتی بعد اپل نرم افزاری به نام iMovie را معرفی کرد. اما تیم مدیران اپل، در Palo Alto و هتل Garden Court گرد هم آمده و جابز را قانع کردند که سرمایه گذاری وقت و هزینه بر روی «موسیقی»، ایده ای بسیار پول ساز تر است. استیو به سرعت قانع شد که ایده آن ها درست است و می توانند به موفقیت های بسیاری دست یابند؛ حاصل این تفکر و تامل، فرزندی به نام iTunes و آیپاد بودند؛ iTunes دوازده ماه بعد و آیپاد نیز یک سال پس از آن متولد شد.

زمانی که جابز در ابتدا آیپاد را بر روی صحنه برد، نگذاشت توسعه دهندگان شخص ثالث نیز اجازه داشته باشند تا برای آن نرم افزار بسازند؛ دوباره تیم دور هم جمع شد و او را قانع کرد، مدتی بعد شاهد App Store بودیم که بعدها توانست جایگاه iPhone را در تاریخ به شکل محکم تری به ثبت رساند.

رستاخیر دوباره اپل به علت تلاش های بسیار یک تیم بود؛ این همان حقیقتی است که همواره نادیده گرفته شده و به ضرر همه افراد آن تیم هم بوده،‌ حتی خود جابز. مدیریت کردن گروهی از مدیران که بتوانند در نهایت و دراز مدت به هدف اصلی کمپانی برسند، یکی از استعدادهای ذاتی جابز نبود. در ابتدای راه شرکت اپل، زمانی که وی مدیریت تیم تولید کننده ی مک را در دست داشت، بیشتر این افراد در میانه راه از مسئولیت های خود شانه خالی نمودند؛ در نهایت هم زمانی که در سال ۱۹۸۴ اولین مک معرفی شد، محصولی بسیار ضعیف بود. اما در زمان دوری اش از اپل، به خود یاد داد که مدیر بهتری باشد و زمانی که به اپل برگشت، گروهی از مدیران را به گرد خود آورد و در نهایت هم توانست به شکلی ماهرانه در صدر آنها ایستاده و شرکتش را به پیش براند؛ گروهی که همواره موفق می شدند تراز اول ترین محصولات را در چنته ی خود، برای عرضه داشته باشند.

اینچ به اینچ؛ روز به روز

محصولات انقلابی اپل همواره در دستان استیو جابز معرفی شده اند، از اپل II گرفته تا آیپد ۲. نکته اینجاست که نحوه ی معرفی محصولات نیز در طول عمر جابز، به شدت تغییر کرد؛ جابز انقلابی، تبدیل به جابزی شد که تغییرات بسیاری را در خود دید و یاد گرفته بود محصولاتی را رونمایی کند که از پیشرفتی نسبی برخوردار بودند.

در سال ۱۹۹۱ و در طول مصاحبه ای که برنت با جابز و گیتس در خانه استیو در Palo Alto انجام داد، سخنان جالبی میان این دو رد و بدل شد. گیتس می گفت که افزایش جز به جز، همان چیزیست که این روزها تکنولوژی به آن نیازمند است؛ او می گفت: «تمام آن چیزی که من می خواهم یک خودروست که بتواند در یک جاده های فعلی، به شکلی راحت حرکت کند؛ در این صورت، در جاده ی تکامل هستم.» جابز اما عقیده و هدفی متفاوت داشت. وی عاشق لحظات تغییر و دگرگونی ناگهانی بود، مثالش نیز اپل II و سپس مک. این موضوع نیز دقیقا همان کاری بود که تمایل داشت با شرکت NeXT Computer انجام دهد. جابز در جواب گیتس گفت: «نکته در اینجاست که بتوانید بالانس میان افزایش بهبود های تکنولوژیک و گام های بزرگ را حفظ کنید. استانداردهایی که در ذهنمان نهادینه می شوند، هراز چند گاهی نیاز به تکانی شدید دارند.»

شش سال پس از این مصاحبه و در سال ۱۹۹۷، جابز بار دیگر به اپل بازگشت. استیو، راه و روش و همچنین رویکرد خود را دست خوش تغییر نموده بود؛ او به بهبود های گام به گام روی خوش نشان داد و این همان درسی بود که در پیکسار فراگرفته بود. پس از فروش NeXT به اپل در دسامبر ۱۹۹۶، استیو ماه ها مطالعه برای یافتن خطرات رو به روی کمپانی کوپرتینوای را آغاز نمود. در ابتدا، او حتی اطمینان نداشت که می خواهد به اپل بازگردد یا خیر اما در نهایت و در سپتامبر ۱۹۹۷ تصمیم گرفت به شکل تمام وقت و با عنوان مدیرعامل، به این شرکت بازگردد.

وی عمق مشکلات اپل را درک کرده بود: دارایی ها و مواد اولیه بی فایده، نیروی کار بی انگیزه، ارزش سهام پایین و البته سهم بازار بسیار اندک. با چنین شرایطی، هیچ محصولی نمی توانست از این شرکت برخیزد و در نهایت نیز موفق شود. در نتیجه، حرکت خویش را به آرامی به سوی جلو آغاز نمود؛ قدم به قدم.

ابتدا با یک کمپین تبلیغاتی بسیار موفق شروع کرد: «Think Different» یا «متفاوت فکر کن».

این کمپین در اصل ایجاد شد تا روح ناآرام کارمندان خود این شرکت را تسکین دهد؛ سپس وی iMac را معرفی نمود که بیشتر می توان از طراحی آن تقدیر نمود تا مهندسی اش. همین یک محصول کافی بود تا مردم را وادار سازد دوباره روی خوش به اپل نشان داده و در موردش به گفتگو بنشینند. برای اولین بار، جابز داشت قدم به قدم جلو می رفت و دیگر نمی خواست صرفا با یک حرکت یا ایده ای بسیار خلاقانه، کل بازار را در دستان خویش گیرد.

جابز راه و روش تجارت را بهتر آموخته بود و حتی در دوران درخشان چند سال اخیر زندگی اش نیز، همین رویه ی قدم به قدم به جلو گام برداشتن را ادامه داد. همانطور که در آن زمان، به آرامی به تولید کننده ای بزرگ در لوازم الکتریکی تبدیل می شد، سرعت تولید نسخه های به روز شده از محصولات و همچنین توانایی تولید محصولات و توزیع آنها در این شرکت بالا رفت. پیش از عرضه ی آیپاد، اپل ده ها هزار دستگاه از یک محصول را بفروش می رساند؛ گاهی هم یک محصول با بازخوردی مثبت رو به رو می شد و با فروش چند صد هزار دستگاه رو به رو می گشت. بعد از رسیدن آیپاد، این مقدار به چند برابر افزایش یافت و دیگر نمی شد این محصولات با یک زنجیره تامین کننده کوچک، تولید شوند. اپل مجبور بود تا زنجیره جدیدی از تامین کنندگان و همچنین سازندگان بیابد که بتوانند استانداردهای بالای محصولاتش را هنگام تولید رعایت کنند. از سوی دیگر خود طراحی را ارتقا داده و از اجزا و متریال جدید در ساخت آنها استفاده کند، در کنار آن نیز زنجیره تامین کنندگان را بهبود بخشد؛ اپل سالانه میلیون ها دستگاه تولید می کرد، محصولاتی که مانند جواهراتی با ارزش به آغوش کشیده شده و در کنار این موضوع، کاربران در چرخه ای ۱۲ ماهه راضی به خرید نسخه ای جدید از آنها می شدند.

چرخه ی ۱۲ ماهه تعویض محصولات الکتریکی، باعث گشت تا تغییر و بهبود گام به گام، به یک امر الزامی تبدیل گردد. از طرف دیگر این چرخه باید به شکلی جلو می رفت که هر گام و هر سال، محصولات به شکل تازه و جذابی به نظر برسند.

جاناتان آیو می گوید: «شما از یک طرف یک محصول را در برابر خود دارید و در طرف دیگر همه ی آنچه در پروژه ساختش، آموخته اید. درس های گرفته شده، همان محصول نهایی شما بوده که البته بسیار قابل لمس تر نیز هستند، زیرا این درسها، آینده ی شما را تشکیل خواهند داد.»

هربار اپل محصولی را به سرانجام رساند، از آن درس هایی را آموخت و در ساخت محصولات بعدی آنها را به کار گرفت تا تولیداتی بهتر را ارائه سازد. پس از توسعه ی iTunes، اهالی کوپرتینو به این نتیجه رسیدند که بیشتر پخش کننده های موسیقی دیجیتالی موجود در بازار، محصولاتی رقت انگیزند، در نتیجه، آیپاد تولید شد. پس از کار کردن بر روی سری Rokr از موتورولا، آموختند که چگونه می توانند با اوپراتورهای مخابراتی کنار آیند، در نتیجه این تجربیات نیز در عرضه بهتر آیفون به کار گرفته شدند؛ تلاش های بسیار بر روی حساسیت بسیار بالای تاچ اسکرین نمونه ی اول آیفون در آن زمان باعث شد تا به درک بهتری از بهره گیری از فناوری تاچ در آیپد برسند.

اپل یک نگرش است

پس از مرگ جابز، یک سوال بارها و بارها پرسیده شد: چطور ممکن است با رخت بر بستن سایه ی رهبر کاریزماتیکی نظیر استیو جابز و جانشین شدن یک «مدیر عملیاتی» به جای او، اپل بتواند در این آشفته بازار راه خود را پیدا کند؟ افرادی که این سوال را می پرسیدند البته بعدا متوجه اشتباه بودن پرسش خود شدند. 

در سال ۲۰۰۸، جابز Joel Podolny را به استخدام خود در آورد تا دانشگاه اپل را تاسیس نماید. این دانشگاه همانند دانشگاه پیکسار نیست که در آنجا، حسابداران طراحی را فرا گیرند و طراحان کلاس های حسابداری را. استیو این دانشگاه را تاسیس نمود تا نوع تفکرش را پس از مرگش همواره در این شرکت زنده نگاه دارد. کلاس های این مرکز آموزشی به دانشجویان «استیو جابز شدن» را درس نمی دهند، او هیچ وقت نخواسته مدیرانی را بر جای بگذارد که کاملا شبیه به خودش رفتار کرده و تصمیم بگیرند؛ این جلسات تشکیل می شوند تا شکست ها و پیروزی های این کمپانی را برای مدیران فردای این کمپانی تحلیل کنند. جابز همواره تمایل داشته تا پس از او، مسئولان اپل به همکاری دوستانه خود ادامه داده و این شرکت را به جلو برانند، حتی زمانی که شخصیتی جذاب چون او، در قله اش قرار نگرفته است.

کوک، دقیقا همان شخصیتی است که جابز حس می کرد اپل پس از وی، به آن نیاز دارد. تمام سرویس ها و محصولات اپل حالا به زیبایی با یکدیگر هماهنگ بوده و کاربر می تواند هر محتوایی را صرفا در یکی دستگاه های خود خریده یا قرار دهد و سپس از طریق بقیه گجت های خود به آن دسترسی داشته باشد. کوک، استاد رام کردن پیچیدگی ها و ظاهری ساده دادن به آنهاست. وی قدرت خود را زمانی به نمایش گذاشت که به عنوان یک مدیر عملیاتی خدمت می کرد و توانست دامنه جدیدی از کارخانه های تولید کننده و تامین کنندگان قطعات را به سوی اپل بکشاند؛ راستش را بخواهید، او حتی می تواند چندین کمپانی پیچیده را هم مدیریت کند. این، همان حرفیست که تا بحال هیچکس در خصوص استیو جابز نزده است. بیل گیتس در یکی از مصاحبه هایش به شوخی گفته بود: «می توانید استیو را به عنوان مدیرعامل مایکروسافت تصور کنید؟ او به هیچ عنوان نمی توانست مدیر خوبی برای این شرکت باشد.»

در عوض، کوک به اپل رونق داد. ارزش سهام اپل پس از تصدی وی بیش از دوبرابر شده اند و حجم محصولاتی که فروش می روند هم بیش از سه برابر. همانند استیو، کوک هم در خصوص تیم مدیران ارشدش به شکلی غیر احساسی تصمیم می گیرد. جابز اجازه داد تا Tevanian و Rubinstein از این شرکت جدا شده و به دنبال سرنوشت خود بروند، اما کوک با خونسردی مسئول بخش نرم افزاری شرکتش به نام Scott Forstall را اخراج نمود. وی تابه حال ثابت کرده که رهبری بسیار قدرتمند و البته کاریزماتیک، در نوع خود است.

سخت می توان پیشبینی کرد که در این مسیر، چه آینده ای در انتظار اپل خواهد بود. رشد اخیر ارزش این کمپانی و البته فروش بسیار بالای محصولات، این بار در گروی تغییراتی اندک بوده اند که کاربران مدت ها انتظارشان را می کشیده اند؛ هرچند، همواره فرصت هایی برای ارتقا محصولات و فروش بالاتر وجود خواهد داشت. کوک و مدیران ارشد این شرکت از جابز درس های بسیاری گرفته اند، درس هایی که هم به شکست هایش مربوط می شود و هم پیروزی های او. حال اپل مدیرانی سخت کوش و همفکر دارد که تصمیماتی قاطع اتخاذ می کنند؛ چنین خصلتی، همان میراث واقعی است که از استیو جابز بر جای مانده.