ماریسا میر از فروش یاهو و تلاش برای بهبود اوضاع آن می گوید

در یک یا دو سال اخیر، عرصه بر یاهو و بالاخص مدیرعامل آن آنقدر تنگ شد که عاقبت اعضای هیئت مدیره تصمیم به فروش هسته اصلی کسب و کار آن گرفتند و بعد از بررسی پیشنهادات قیمتی مختلف، ورایزن توانست با مبلغی کمتر از 5 میلیارد دلار، یاهو را از آن خود کند.

حالا اما شاید کسی که حضورش بیش از سایرین زیر ذره بین قرار داشته باشد، ماریسا میر است؛ فردی که به تعبیر سهامدارن نتوانست کشتی یاهو را به سرمنزل مقصود برساند و دست آخر کار را به بدجایی رساند.

ماندن یا نماندن میر در این شرکت که در آینده نزدیک زیرمجموعه ورایزن و AOL به شمار می رود یکی از مباحث مهمی است که در گوشه و کنار به گوش می رسد، هرچند که طبق گفته شخص او، تصمیمش بر ماندن است.

در جدیدترین رویداد، میر مصاحبه ای را با سایت بلومبرگ انجام داده تا از این شرکت، اولویت های سهامدارانش و فشارهای موجود برای اتخاذ بهترین تصمیمات بگوید. خلاصه این مصاحبه به شرح زیر است:

چه چیز شما را به تکنولوژی علاقمند کرد؟

من به دانشگاه استنفورد رفتم و در آنجا مشغول گذراندن دوره های آمادگی برای رشته های پزشکی شدم. بعد از یک سال، مجددا به Wausau [زادگاهش در ویسکانسین] بازگشتم و به این نتیجه رسیدم تمام چیزهایی که در این یکسال آموخته ام دقیقا همان هایی بوده اند که دوستان دانشجویم در دانشگاه ویسکانسین مدیسون فرا گرفته اند. همه ما فلش کارت های یکسانی را مرور می کردیم و شب و روز با اتم ها و مولکول های کربن سر و کار داشتیم. تنها تفاوت این بود که من بیشتر شهریه پرداخت می کردم و هزینه هایم بالاتر از آنها بود، همینجا بود که از خودم پرسیدم چطور می توانم بالاترین بهره را از حضورم در دانشگاه استنفورد بگیرد؟

پاییز شده بود و مجددا باید به دانشگاه باز می گشتم که تصمیم گرفتم بار دیگر نگاهی به کاتالوگ دوره های درسی بیاندازم و اینگونه بود که با یک رشته جدید روبرو شدم؛ سیستم های نمادین که در واقع ترکیبی از فلسفه، روانشناسی، زبان شناسی و علوم کامپیوتر است. کارشناسان این رشته به نحوه یادگیری مردم و نحوه استدلال کردنشان نگاه می کنند و در ادامه از یک کامپیوتر می خواهند که همین کار را انجام دهد. در واقع مثل این می ماند که روی مغز مطالعه کنید و حاصل را روی چیزی که فاقد رگ و خون است پیاده سازی نمایید.

شما در سال 1999 میلادی به عنوان بیستمین کارمند گوگل به این شرکت ملحق شدید. آیا در ابتدا هم این خاص بودن را در مورد گوگل تصور می کردید؟

لری [پیج] و سرگی [برین] متفکران و صاحب نظرهای فوق العاده ای هستند. مسیر پر پیچ و خمی که این دو نفر ظرف یک سال طی کردند (از دوران پی اچ دی تا تبدیل شدن به مدیرانی لایق در حوزه کسب و کار) واقعا آدم را شگفت زده می کند. یک سال قبل از این ماجرا آنها صرفا دانشجو بودند و در محوطه دانشگاه با باقی محصلان سر و کله می زدند.

من یک مصاحبه شغلی هم با شرکت مکنزی داشتم که البته آن هم فوق العاده است. اما تعدادی از دوستانم به آنجا رفته بودند و می گفتند: «ما فقط مطالبی را برای مدیران ارائه می دهیم و بعد اتاق را ترک می کنیم و این مدیران هستند که تصمیم نهایی را می گیرند». در گوگل اما اینطور نبود و اگر هم در کاری شکست می خوردید، در تصمیم گیری ها حضور داشتید و به همین خاطر خیلی چیزها را یاد می گرفتید.

مهم ترین درسی که به خاطر حضورتان در تصمیم گیری های بزرگ یاد گرفتید چه بود؟

اگر داده های یکسانی را در اختیار آدم های باهوش قرار دهید، معمولا همه آنها به نتایج یکسانی دست پیدا می کنند. من در جریان این جلسات به اهمیت اشتراک گذاری اطلاعات و شفاف سازی پی بردم و تصمیم گرفتم همین را به یاهو هم بیاورم.

نکته دیگری که در گوگل قطعا نادیده گرفته نمی شود و حتی بیشتر از حدی که باید مورد توجه قرار می گیرد، سخت کوشی کارکنان است. در واقع، چالش واقعی در گوگل این است: می توانی 130 ساعت در هفته کار کنی؟ و اگر برای خوابیدن، دوش گرفتن و دفعاتش برنامه داشته باشید، می توانید به این سوال پاسخ مثبت بدهید. در گوگل اتاق هایی برای چرت زدن داشتیم زیرا امن تر آن بود که همانجا در شرکت می خوابیدیم تا اینکه ساعت سه صبح از دفتر به سمت ماشین شخصی مان حرکت کنیم و برای خوابیدن به خانه برویم . در جریان 5 سال اولی که در گوگل کار می کردم، دست کم هفته ای یکبار پیش می آمد که شب را در شرکت می خوابیدم البته به غیر از زمان هایی که به مسافرت می رفتم که این سفرها و تعطیلات هم معدود بودند و هم اینکه فواصل زمانی زیادی بین شان وجود داشت.

خیلی جالبه!

شوهرم [سرمایه گذاری به نام Zachary Bogue] همراه با دو نفر از دوستانش دفتری در سانفرانسیسکو دارد. در این جمع سه نفره زاخاری مدیریت شرکت و البته استارتاپ های دیگر را بر عهده دارد و اگر بعد از ظهر روز شنبه به دفترش بروید حتما او را در آنجا خواهید یافت. در واقع اینکه زاخاری روزهای تعطیل هم کار می کند، خود نشان دهنده موفقیت اوست. علت هم یک چیز است، اینکه شرکت ها به یکباره راه نمی افتند، آنها موفق می شوند چون عواملی سخت کوش دارند.

در سال 2012 که به عنوان مدیرعامل به یاهو ملحق شدید، دو چالش پیش رویتان بود: کاهش علاقمندی کاربران به محصولات شرکت و دیگری چالش مالی-مهندسی که به دنبال بیشتر شدن ارزش سهام یاهو در علی بابا [حتی نسبت به هسته کسب و کار آن] رخ داده بود. آیا از مواجهه با این دو مورد شگفت زده شدید؟

می دانستم که باید برای انتقال محصولات یاهو از سیستم های دسکتاپی  به دستگاه های موبایل زمان و انرژی زیادی را صرف کنم. در مقابل نمی دانستم که چقدر از وقتم باید صرف مطالعه قوانین مالیاتی و در نهایت اظهار نظر در مورد تجارت الکترونیک چینی علی بابا شود.

چرا مهاجرت به موبایل تا این اندازه برای یاهو سخت بود؟

اوایل دهه 2000 میلادی [منظور دورانی است که یاهو خیلی بزرگ بود] در برهه هایی تشخیص مرز میان اینترنت و یاهو برای کاربران دشوار میشد. سخت می شد این تغییر صورت بگیرد و مردم همچنان همان باور قبلی شان را حفظ کنند. فیسبوک شاید در این زمینه مقام اول را داشته باشد اما حتی طبق برآوردهای خود آنها نیز تنها 20 الی 25 درصد از زمان کاربران موبایل صرف بازدید از این سایت می شود.

شما این اواخر اعلام کردید که یاهو موافقت کرده هسته اصلی کسب و کار اینترنتی و رسانه ای اش را در ازای مبلغ 4.8 میلیارد دلار به ورایزن بفروشد. چرا فکر می کنید که این تصمیم برای شرکتی با عظمت یاهو درست اتخاذ شده؟

سهامداران ما دو اولویت متفاوت از هم داشتند. برخی افراد صرفا به خاطر اینکه به تبلیغات دیجیتالی و اینترنت اهمیت می دهند سهام یاهو را خریداری کرده اند و گروهی دیگر تصورشان این بود که به خاطر دارایی های ارزشمند یاهو در آسیا، فرصت ها و معاملات مثبت مختلفی ممکن است که برای ما پیش بیاید و به همین خاطر به سراغ خرید سهام رفتند و ما به عنوان تیم مدیریتی شرکت در قبال هر دوی اینها احساس مسئولیت می کردیم. فروش کسب و کار شرکت به ورایزن را می توان به یک تیر و دو نشان تشبیه کرد.

فروختن شرکتی که هنوز برای بهتر شدنش تلاش می کنید چه حسی دارد؟

اوایل امسال و همزمان با اینکه مدیریت شرکت را بر عهده داشتم، بحث فروش آن مطرح شد، دو عضو تازه به هیئت مدیره اضافه شد و دو نوزاد دوقلو داشتم و البته یک شوهر و یک پسر سه و نیم ساله که هر کدام برایم حکم یک شغل تمام وقت را داشتند.

آن موقع بود که بعضی ها می گفتند: «تو پرمشغله ترین آدم روی زمین هستی». در میدوست-یعنی جایی که بزرگ شده بودم- کمتر پیش می آید که چنین حرفی به شما زده شود و تصور خیلی ها این است که همه مردم دنیا اینطور هستند.

اندکی بعد از ملحق شدن به یاهو اولین فرزندتان را به دنیا آوردید و در ماه دسامبر هم دوقلوهای دخترتان متولد شدند و همزمان با آن بود که بحث بر سر ریاست شرکت بالا گرفت. چطور این دو را مدیریت کردید؟

شرکت در وضعیتی نبود که بشود مدیرعاملش برای چهار تا شش ماه به خانه برود و من حتی پسر کوچکم را نیز به شرکت می آوردم. مک آلیستر هم در چهار ماه اول زندگی اش در همان اتاقی بازی می کرد که من ویدئو کنفرانس ها را برگزار می کردم. پسرم یک بچه کاری است. بعضی وقت ها که در مورد درآمد و مذاکره مجدد برسر پیشنهادات خرید حرف می زنم احساس می کنم که او متوجه می شود. دوقلوها بزرگ ترین شوک و شگفتی زندگی من بودند. تولدشان مثل برنده شدن در قرعه کشی بود.

برخی تصمیمات شما در مورد شرکت و بچه هایتان را مورد انتقاد می دهند، آیا از این انتقادات دلخور می شوید؟

قضاوت های زیادی در مورد مادری من صورت گرفت. مادران زیادی هستند که دوست دارند کار کنند؛ برخی از آنها نیاز دارند که کار کنند؛ برخی دوست دارند در خانه بمانند و برخی هم مجبورند که در خانه بمانند. یکی از بهترین نصیحت هایی که در تمام طول عمرم گرفته ام این است که انتخاب های زیادی وجود دارند و این شمایید که یکی را انتخاب کرده و متعهد به انجامش می شوید. در مورد من، احساس نمی کنم که به انتخاب خودم، مرخصی زایمان نگرفتم؛ این در واقع حقیقتی از زندگی است. من بچه های سالمی داشتم و شرکتی که به من نیاز داشت. به همین خاطر راه هایی را پیدا کردم که در مورد این دو پاسخگو باشند.

در پنج سال آینده خود را کجا می بینید؟

من طراحی را دوست دارم. به هوش مصنوعی علاقمندم. معتقدم که مجموعه بسیار خوبی از مهارت ها و تجربیات را به عنوان یک مدیرعامل دارم و واقعا امیدوارم فرصتی پیدا کنم تا آنها را مورد استفاده قرار دهم. اما هیچگاه برنامه ای 5 ساله را برای آینده ام نداشته ام. اگر میخواستم همان برنامه 5 ساله در هجده سالگی ام را دنبال کنم آنگاه همه اتفاقات خوبی که برایم رخ داده را از دست می دادم.