۶ آموزه درباره خلق فرهنگ نوآوری در یک مجموعه

هر سازمان، تشکیلات یا گروهی برای این شکل گرفته تا نتایج مشخصی بگیرد. عملکرد ضعیف ماحصل ساختار سازمانی ضعیف است و بر عکس، نتایج عالی زمانی کسب می شوند که استراتژی ها، مدل های کسب و کار، ساختارها، فرآیندها، تکنولوژی ها، ابزارها، و سیستم های پاداش، همگی نیروشان را در جهت درست به کار وارد کنند.

مدیران و رهبران زرنگ فرهنگ شرکت شان را طوری شکل می دهند که همیشه نوآوری را به پیش ببرد. آنها می دانند که در اکثر موارد، این فرهنگ شرکت (ارزش ها، هنجارها، پیام های ناخودآگاه، و رفتارهای زیرپوستی رهبران و کارمندان) است که باعث محدود شدن بهروری می شود.

این نیروهای نامرئی مسئول شکست ۷۰ درصد تلاش های یک شرکت برای تغییر به سوی موفقیت بیشتر هستند. اما لِم پیروزی چیست؟ «طراحی یک سیستم اثر متقابل بین استراتژی های مکتوب شرکت و ارتباطات افراد با یکدیگر و با سازمان.»

در ادامه با این ۶ کلید برای تاثیر گذاری بر افراد، همراه دیجیاتو باشید.

 

۱. بگذارید میل به نوآوری، بین المللی باشد

بیشتر چشم اندازها و ماموریت های شرکتی شبیه هم به نظر می رسند: تبدیل به شماره ۱ فلان فلان فلان شوید و ... . شاید این اهداف کلی و گسترده به تیم های فروش سرعت بیشتری ببخشند ولی باعث جرقه های نوآوری و خلاقیت نخواهند شد. شاید بدترین کاری که یک شرکت قادر به انجام آن است دادن ابلاغ "دستور نوآوری" به سبک ارتشی باشد، آن بدون هیچ نوع راهنمایی برای روشن شدن مسیر.

هدف واقعی چنین چیزی است: «مسیر حرکت برای تغییر دنیا توسط شرکت خود را مشخص نمایید و آن را روی کاربر متمرکز کنید.» برای مثال، Intuit شرکتی است که Quicken و Quick Books و TurboTax را توسعه می دهد و هدف خود را به این شکل تبیین کرده: "بهبود زندگی مالی مشتریان به شکلی بسیار عالی، طوری که نتوانند حتی به بازگشت به وضع قبلی فکر کنند."

 

۲. چهارچوبی برای بازه های بی چهارچوب

گسترش نوآوری نیازمند سپری شدن زمان است. اما این طور نیست که بشود زمان های عمر را ذخیره کرد. آدم ها آنقدر درگیر تعقیب و سپس شلیک به سوی اهداف کوتاه مدت می شوند که دیگر وقتی برای فکر کردن به آینده باقی نمی ماند. از دست دادن کنترل وقتی که فشار کار بسیار سنگین است، بزرگترین پارادوکس در فرآیند نوآوری است.

برای خنثی کردن همین پارادوکس است که برندهای مشهوری مثل 3M و گوگل چیزی در حدود ۱۰٪ "زمان آزاد" به کارمندان شان اختصاص می دهند تا به طور تجربی روی ایده های جدید کار کنند. شرکت نرم افزاری Atlassian به کارمندانش پیشنهاد "روزهای FedEx" با حقوق را می دهد. یعنی روزهایی که باید در آخرشان هر کارمند چیزی باارزش و نو تحویل دهد.

شرکت هایی مثل Intuit از "زمان به عنوان پاداش" استفاده می کنند زیرا بر این عقیده اند که بزرگترین عامل انگیزه بخش برای نوآورانی است که چهارچوب شرکتی را پذیرفته اند. Intuit به بهترین نوآوران خود ۳ ماه زمان آزاد "بی چهارچوب" می دهد که می تواند در یک نوبت یا به صورت پخش شده در طول ۶ ماه، و به صلاحدید خود افراد استفاده شود.

پس استفاده هوشمندانه از زمان باعث شکل گیری یک انگیزه بزرگ می شود تا از آن هوشمندانه تر و شاداب تر استفاده کنند.

 

۳. گام اول را بردارید ولی مداخله بی جا نکنید

تکنولوژی ها، محصولات، و فرآیندها می توانند منجر به تسهیل بزرگترین دستاوردهای بعدی شوند. ولی شرکت های زیادی -گاه به همراه مشاوران شان- سعی در مهندسی کردن فرآیند نوآوری دارند. یک گزینه بهتر به جای این کار «فراهم سازی ساختار مناسب و پشتیبانی کافی است تا افراد درگیر کار بتوانند از پس موارد بلاتکلیف بر آیند و بدون سختی، وارد فرآیند خلاقیت شوند.»

روشنامه های غیررسمی خوبی برای کمک به ساختن مهارت های جدید در کارمندان وجود دارند. بعضی از آنها رایگان هستند، مثلا Boot Camp Bootleg که توسط دانشکده دیزاین استنفورد خلق شده یا Catalyst شرکت Intuit که با اضافه شدن روش تفکر خلاقانه ای که زیرساخت مدل دانشگاه استنفورد بود، ایجاد شده و در دسترس همه قرار دارد.

افراد مختلف، از مهندسین نرم افزار گرفته تا مدیران منابع انسانی از این روشنامه ها برای ارتقای خلاقیت در فرآیندهای کاری داخلی استفاده کرده و محصولاتی جدید به دنیا معرفی نموده اند. مثلا SnapTax یک اپلیکیشن است که به کاربران امکان می دهد در ۱۵ دقیقه مالیات خودشان را فهرست کنند، آن هم روی موبایل.

استفاده از این نوع روشنامه ها می تواند به کارمندان کمک کند تا رهبران شرکت را در جریان توسعه محصول قرار دهند و در ضمن، روش هایی که قابل تعمیم به سایر تیم ها و افراد هستند را در شرکت تکثیر نمایند.

 

۴. معیارهای مهم و اثرگذار را اندازه بگیرید

استاد مدیریت، پیتر دراکر یک بار گفت: "آنچه اندازه گیری شود، بهبود می یابد." به بیان دیگر، شما چیزهایی را که می سنجید، بیشتر به دست می آورید. در بسیاری شرکت ها دادن ایده های جدید کار سختی نیست. چالش اصلی تبدیل آنها به چیزهایی است که اثر واقعی می گذارند. خب، چه نوع معیارهایی را باید در نظر داشت؟

اول اینکه باید بدانید اندازه گیری چه چیزی بهتر است. مثلا در روزهای اولیه، فیسبوک میزان بازگشت کاربران به وبسایتش را اندازه می گرفت. هر کاری که انجام می شد، برای این بود که رشد این معیار از چارت بیرون بزند. سرویس رزرو رستوران OpenTable، بر روی دو معیار تمرکز داشت که به آن امکان داد بازیگر اصلی این صحنه شود: رشد تعداد رستوران ها بر روی شبکه اش و رشد تعداد مشتریانی که میز رزرو می کردند.

اعدادی که محور آنها مشتریان هستند را نباید دست کم گرفت، در اصل آنها کلیدی ترین معیارها هستند. اما سایر نشانگر ها هم قادر به رشد خلاقیت درون سازمانی اند. Proctor & Gamble بعد از اینکه اهمیت شراکت های خارجی را در افزایش سهم بازار خود فهمید، تصمیم به اندازه گیری و افزایش درصد محصولات جدیدی گرفت که در آنها از تکنولوژی های شرکای استفاده می شد. خلاقیت با تکیه بر تکنولوژی و نوآوری بیرونی، از ۱۰ به ۵۰ درصد افزایش یافت و نتیجه اش در ارتقای موقعیت محصولات جدید ظاهر شد.

سایر معیارهایی که نوآوری سازمانی را باعث می شوند، عبارت هستند از:

• درصد درآمد حاصل از محصولات یا سرویس هایی که در یک بازه زمانی مشخص معرفی می شوند.
• یک کارخانه تولید ایده های جدید که در آن سهم محصولات و سرویس هایی با اثر کوتاه مدت و سهم سرویس ها و محصولاتی با اثر بلند مدت، قابل تشخیص باشد.
• درصدی از کارمندان که ابزارها یا آموزش های مولد نوآوری را دریافت کرده اند.
• درصدی از زمان اختصاص یافته به کشف، نمونه سازی، و تست درآمدزایی محصولات، سرویس ها و مدل های تجاری جدید.

 

۵. پاداش هایی بدهید که ارزش مادی ندارند

به رسمیت شناختن موفقیت هر فرد، یک نکته کلیدی است که بیشتر شرکت ها در آن درجا می زنند. پاداش سالانه برای بهترین نوآوری درون سازمانی، به اندازه کافی انگیزه بخش نیست تا موجی از فرهنگ نوآوری را در شرکت راه بیندازد. البته پاداش های رسمی دارای اثر کوتاه مدت هستند ولی روی قلب آدم ها، جایی که نوآوری از آن سرچشمه می گیرد، یادگاری نمی نویسند.

قوی ترین و ماندگار ترین نوع قدردانی بابت نوآوری های، نه فقط ارزش های سازمانی را شکل می دهد، بلکه اغلب حالتی دوستانه دارد. مثلا گروه تحقیق و توسعه جهانی در شرکت Colgate-Palmolive با اعطای نشان های چوبی نمادین به همکارانی که بیشترین اثر را بر یک پروژه گذاشته بودند، یک "اقتصاد مبتنی بر قدرشناسی" را شکل داد که در آن، مدال ها از فردی که اولین تاثیر مهم را بر روی یک پروژه گذاشته به فرد بعدی که جهش مهم بعدی را در همان پروژه شکل می داد، انتقال می یافت.

امروزه  این نشان ها در جلسات شرکت رد و بدل می شوند ولی هیچ هم بعید نیست که با بازگشتن از وعده ناهار، برنده جدید آن را روی میزش پیدا کند. این ایده جالب و موارد مشابه آن می تواند روحیه همکاری را ارتقا دهد و جریانی آزاد از ایده ها را ترغیب کند.

 

۶. نمادین شوید

سمبل ها نماد ارزش های یک سازمان هستند، و به اشکال مختلفی ظهور می یابند. ارزش هایی در قالب جملات قصار، پاداش ها، داستان های موفقیت، پوسترهایی در محل کار، و بله... نشان های چوبی. آنهایی که با اطلاع قبلی سمبل های نوآوری شرکت شان را شکل می دهند، در حال شکل دادن فرهنگ نوآوری آن نیز هستند.

شرکت Intuit با قرار دادن یک میز آشپزخانه در مرکز ایده پردازی خود، شکل گیری ایده اولیه شرکت توسط اسکات کوک و همسرش در آشپزخانه را به همه یادآور شد و از آن یک نماد ساخت. حالا کارمندان دور آن می نشینند و ایده ها را می پزند. نتفلیکس نام اتاق های کنفرانس شرکتش را از فیلم های بلاک باستر (مثلا کینگ کونگ) الهام گرفت تا انگیزه بخشی باشد برای پروردن ایده های مرزشکن توسط کارمندانش.

البته سمبل ها می توانند از چیزهای فیزیکی فراتر بروند. برای مثال، در گوگل این داستان که زمانی شریل سندبرگ یک تصمیم بد گرفت و میلیون ها دلار به کمپانی ضرر زد، همچنان زنده است. زیرا لری پیچ در عکس العمل به آن گفت: "خوشحالم این اشتباه را کردی، چون من شرکتی می خواهم که در آن سریع کار کنیم و زیاد پروژه داشته باشیم، نه اینکه محتاط باشیم و خرده خرده جلو برویم. اگر از این دست اشتباهات نباشد، یعنی به اندازه کافی ریسک نمی کنیم!"

بعضی شرکت ها به جای اینکه اجازه برداشت های ناخودآگاه از رفتار های مدیران را بدهند آنها را به شکل عامدانه و در قالبی مشخص برای برجسته سازی ارزش های مطرح در هر رویداد، به دیگران نشان می دهند.

 

فرهنگ واقعی، نه دستوری

فرهنگ هر شرکتی متفاوت است. بنابراین وقتی نوآوری را شکل می دهید، دارید یک سیستم منحصر به فرد را می سازید. این یعنی، باید نسبت به رویکرد خود بسیار دقیق و متفکر باشید.

هر کاری که می کنید، باید در راستای ارزش ها و اهداف شرکت باشد و در هر مورد، باید فرآیند کار را برای افرادی که نقش ها و شخصیت های شان بر فرهنگ نوآوری شرکت شما تاثیر کلیدی دارد، آسان کنید.