آیا «لوکس» می تواند مشکل جای پارک را حل کند؟

هر کسی که در شهرهای بزرگ رانندگی کرده باشد و درگیر جستجویی بی نتیجه برای جای پارک خالی شده باشد، به خوبی می داند که پیدا کردن جای پارک مناسب در شهر ها به چه معضلی تبدیل شده است. اما کورتیس لی سعی دارد این مشکل را حل کند.

لی یک سال پیش استارتاپ خود با عنوان Luxe را راه اندازی کرد. لوکس اپلیکشینی مشابه اوبر است، اما به جای آنکه با یک کلیک کسی را بفرستد تا شما را از جایی به جای دیگر ببرد، کسی را سراغ اتومبیل شما خواهد فرستاد. این افراد که با اسکوتر این طرف و آن طرف می روند، اتومبیل را از شما تحویل می گیرند، آن را با خود می برند و در نزدیک ترین پارکینگ طرف قرارداد لوکس پارک می کنند. پول پارکینگ به دو صورت ساعتی یا روزانه پرداخت می شود. وقتی دوباره به خودروی خود احتیاج پیدا کردید، نماینده ی لوکس خودروی شما را از پارکینگ خارج می کند و آن را دوباره نزد شما می آورد.

در ادامه با دیجیاتو همراه باشید.

لی، که فارغ التحصیل وارتون است، پیش از این به عنوان مدیر تولید برای اسکایپ، گوگل، یوتوب، زینگا و گروپان کار کرده است. او به عنوان مدیرعامل و با کمک سرمایه ای 25 میلیون دلاری، موفق شده است لوکس را ظرف یک سال از سانفرانسیسکو به هشت شهر دیگر امریکا نیز گسترش دهد. او در حال حاضر به سوددهی فکر نمی کند. در عوض به این فکر است که روی منطقه ی تحت پوشش این اپلیکیشن متمرکز شود تا فرصت را از رقبای خود بگیرد. لی عقیده دارد این شبیه فرصتی است که کسب و کاری مثل اوبر به دست آورده است: پارکینگ درخواستی.

لوکس از زمان راه اندازی خود ماهانه 40 درصد رشد داشته است و حدود 80 درصد مشتریان تازه ی آن، استفاده از لوکس را دوباره تجربه می کنند.

لی به تازگی در مورد نحوه ی کار لوکس و چالش های رشد پر سرعت آن با فوربز مصاحبه ای داشته است. حجم این مصاحبه کاهش یافته و قسمت هایی از آن حذف شده است:

برایان سالومون: شما در تعدادی از شرکت های بزرگ فناوری مشغول کار بوده اید، سپس با هدف به راه اندازی شرکت خودتان، آنها را ترک کرده اید. اما شرکتی که از آن صحبت کردم لوکس نبوده؛ اولین ایده ی شما چه بود؟

کورتیس لی: من کمی پس از یک سال کار کردن برای گروپان از آنجا جدا شدم، چون ایده ای داشتم برای راه اندازی یک شرکت تحلیل نیروی کار. وقتی در گوگل بودم، در پایان هر سال گزارش عملکرد داشتیم. این گزارش ها بزرگ ترین دردسر ما بودند و ما سه ماهه ی آخر هر سال را کلاً درگیر آن بودیم. گزارش های مذکور بنا به ملاحظات اداری همیشه نتیجه ی ناقصی داشتند که آکنده از سیاست بازی های اداری بود. در گروپان نیز دقیقاً همین کابوس را داشتیم. ایده ی ما این بود که نشانه های مستقیم و غیر مستقیم کار افراد را با استفاده از نرم افزار در طول سال جمع آوری کنیم، تا جمع آوری این داده ها به این شکل در تقویم سالانه گنجانده شود و مختص سه ماهه ی آخر سال نباشد. اگر قرار بود من در جلسه ی سالیانه نتایج را اعلام کنم، فوراً با این سؤال مواجه می شدم که این آمار و ارقام را چگونه به دست آورده ام. اما لازم نبود من کاری انجام انجام دهم، خود نرم افزار تمام داده ها را برای گزارش نهایی جمع آوری می کرد. اما ما انگیزه ی لازم برای پرداختن به این ایده را از دست دادیم. ما دو نفر بودیم و متأسفانه من دنیا را یک  جور می دیدم و شریکم آن را جور دیگری می دید.

سالومون: پس لوکس دومین ایده ی شما بود. چه چیزی باعث شد به این ایده برسید و چطور شریک دیگری برای خود پیدا کردید؟

لی: مدتی بود که ایده ی لوکس را در سر می پروراندم. وقتی برای گوگل یا زینگا کار می کردم، محل زندگی ام در بخشی از سانفرانسیسکو بود که معضل پارکینگ اتومبیل داشت. آن موقع آرزو می کردم ای کاش می شد اتومبیلم را جلوی منزل پارک کنم و کس دیگری جای پارکی برایش پیدا می کرد. این خدمات آن موقع وجود داشت، اما فقط برای رستورانها بود. وقتی وارد میدان کارآفرینی می شوید خیلی جاها باید چشم بسته ایمان داشته باشید. برخی گفتند این ایده ی هوشمندانه ای است، برخی دیگر هم آن را احمقانه توصیف کردند. آدم خیلی راحت می تواند خودش را متقاعد کند که این ایده ی خوبی نیست؛ مخصوصاً وقتی شغل بی دردسری در گوگل داشته باشید.

من قبلاً با شریکم کرگ مارتین از زینگا کار می کردم. او مهندس ارشد بود و من مدیر تولید. من او را متقاعد کردم کارش را ترک کند و بیاید با هم این شرکت را راه بیندازیم. جالب است که می بینید همه چیز دست به دست هم می دهد. اولین 20 نفری که استخدام کردیم، همگی از همکاران سابقم در شرکت های قبلی ام بودند.

سالومون: از کار کردن در شرکت هایی مثل زینگا و گوگل چه چیز هایی یاد گرفتید که می توانید برای استارتاپ خودتان به کار بگیرید؟

لی: من در زینگا یاد گرفتم کاملاً داده محور باشم. آمارگرایی آنها زبانزد خاص و عام است؛ همیشه دارند گوش کسی را با این ارقام می پیچانند. ما در لوکس هر هفته جلسات آماری داریم و پیرامون داده هایمان دقت زیادی به خرج می دهیم و این در برابر رقبا به ما مزیت می بخشد. در گوگل نیز تمام سعی ما این بود که تجربه ی فوق العاده خاصی برای کاربر فراهم کنیم. در این کسب و کار هم تصمیماتی هست که تقریباً همیشه به سمت خلق بهترین تجربه ی ممکن گرایش پیدا می کنند. در مورد فرایند و فرهنگ، ما به گوگل نزدیک تر هستیم تا زینگا. ما به دنبال یک فرهنگ بی نقص هستیم.

سالومون: این فرهنگ برای شما چقدر اهمیت دارد؟

لی: خیلی. من از کارم در گوگل چندان لذت نمی بردم چون دوست داشتم بیشتر کار کنم. کار من در گوگل شغل بیش از حد ساکنی بود. مثلاً وقتی لازم داشتم مهندسانم کاری انجام دهند، آنها وسط کلاس یوگا بودند. این سکون برای من دیوانه کننده بود. اما داستان زینگا کاملاً فرق می کرد. کار آنجا شتاب بی نهایت زیادی داشت و با وجود یک فرهنگ بد، انسان فرسوده می شد. نکته ی عجیب اینجاست که من این حالت را دوست داشتم، چون دقیقاً همان چیزی بود که گوگل نداشت. من ذاتاً آدم ریسک پذیری هستم. خطرِ کاری نکردن و دست روی دست گذاشتن به مراتب بیشتر از کار کردن است. من ترجیح می دهم کارمندانم در لوکس به جای وقت تلف کردن برای محافظه کاری، هرچند اشتباه ولی سریع کار کنند. من دنیا را اینگونه می بینم.

سالومون: اما سرعت بیش از اندازه هم خطر دارد، نه؟

لی: انسان ها باید دو حالت داشته باشند. یکی از آنها حالت فوق سریع برای انجام دادن کارهاست. وقتی در مورد کاری به اندازه ی کافی فکر کرده اید، نباید پایتان را از روی پدال گاز بردارید. اما از طرف دیگر برای اموری مثل ایده ها، استراتژی و چشم انداز، باید توقف کرد، نشست و خوب فکر کرد. نگاه من به همه چیز این بوده است که مثلاً چرا این را اینطوری طراحی کرده اند. من همیشه این کار را می کنم. وقتی به محصول خودمان نگاه می کنم هم مثلاً می پرسم چرا این دکمه را اینجا گذاشته ایم، انگشت مردم  روی گوشی که اینجا قرار می گیرد.

سالومون: چطور ایده ی خود را آزمودید؟

لی: ما لوکس را اواسط سال 2013 شروع کردیم. کارمان را ترک، و شرکت جدیدمان را تأسیس کردیم و در آپریل سال 2014 نسخه ی بتای محصول خود را راه انداختیم و آن را در اختیار حدود 100 نفر از دوستانمان قرار دادیم. چند تایی کاربر داشتیم اما فکر می کردم محصولمان از آنچه می دیدم برای کاربران جذاب تر باشد. از خودم پرسیدم: آیا مردم اصلاً علاقه ای به استفاده از این محصول دارند؟ اما چیزی که چشم من را باز کرد بازاریابی محصولمان میان شاغلین و کسانی بود که برای کار مجبور بودند مدام در رفت و آمد باشند. این قشر واقعاً از محصول ما استقبال کردند. با این حال نسخه ی بتای ما خیلی طول کشید؛ حدود 6 تا 7 ماه. ما از این فرصت برای جرح و تعدیل خدمات خود پیش از رونمایی رسمی آن در اکتبر 2014 استفاده کردیم.

سالومون: چطور خود را جا انداختید؟

لی: اول به سراغ رستوران ها رفتیم. مشتریان آنها برای پارک کردن خودروی خود دچار مشکل بودند و ما به آنها پیشنهاد دادیم لوکس را به مشتریان خود معرفی کنند. اما چالش ما این بود که مشتریان رستوران ها شاید مثلاً هر 6 ماه یک بار به آن رستوران مراجعه می کردند. تغییر رفتار مشتری با این نوع استفاده بسیار دشوار است. کلید این مشکل در دست کسانی بود که مجبور بودند برای کار هر روز از خارج از سانفرانسیسکو به این شهر رفت و آمد کنند. بنابراین شروع کردیم به هدف گرفتن این عده: از دوستان، و دوستان دوستان شروع کردیم و به کاربران اجازه دادیم دیگران را دعوت کنند. رشد ما از همین جا شروع شد. یک کاربر ما کم کم می شد چهار کاربر، چهار کاربر ما می شد 8، 16 و الی آخر.

سالومون: کارمندان لوکس را در خیابان به راحتی می توان از روی کاپشن های آبی و اسکوتر هایشان شناخت. چطور به این مشخصات ظاهری رسیدید؟

لی: خیلی از استارتاپ ها به اندازه ی کافی به برندینگ خود توجه نمی کنند، اما من خیلی به آن فکر می کنم. اسکوتر و لباس های آبی ما مردم را نسبت به برند ما آگاه می کند. اما در مورد انتخاب اسکوتر به طور اخص باید بگویم بیشتر به کاربردی بودنش بر می گردد. ما همه چیز را امتحان کردیم. اسکوتر از پای پیاده سریع تر، و در عین حال از دوچرخه کوچک تر و ارزان تر است. به اسکیت بورد هم فکر کردیم، اما اسکیت بورد نیاز به یادگیری دارد. در حالی که هر کسی می تواند سوار اسکوتر شود و از آن استفاده کند. بر اساس زمانی که گرفتیم، اسکوتر 3 تا 5 برابر سریع تر از پای پیاده، و با دویدن برابر است، به راحتی تا می شود و در صندوق عقب جا می گیرد.

سالومون: خود اسم لوکس گران قیمت به نظر می رسد. آیا این سرویس مختص قشر مرفه است یا می تواند خدمات گسترده تری هم ارائه کند؟

لی: ما تجربه ی لوکسی به مشتریان خود ارائه می کنیم، اما خدماتمان گران قیمت نیست. همانگونه که اوبر نشان داد، نمی توان تنها با تمرکز روی 1 درصد قشر مرفه جامعه، به شرکت بزرگی تبدیل شد.

سالومون: عرضه و تقاضا میان کاربران و کارکنان خود را چگونه تنظیم می کنید؟

لی: با وجود کسب و کار های اینچنینی، حمل و نقل تبدیل به امری تجاری می شود که اثر شبکه ای بزرگی دارد. هرچه عرضه ی بیشتری داشته باشید، تجربه ی کاربر بهتر خواهد بود. بنابراین هرچه کارمندان بیشتری داشتیم، زمان بازگشتمان کمتر می شد، محدوده ی تحت پوششمان بزرگ تر می شد، و در نتیجه مردم بیشتری به استفاده از آن روی می آوردند. در ابتدا مجبور بودیم بیشتر از تقاضا عرضه داشته باشیم، بعد بهره وری را بالا بردیم و سپس تقاضای بیشتری آفریدیم. اما این مشخصه ی هر کسب و کاری است که در صنعت حمل و نقل فعالیت می کند. هرچه رشد بیشتری داشته باشیم، خدمات، تجربه ی کاربر، و قیمت تمام شده ی ما بهتر خواهد شد.

آنچه که از همان ابتدا ما را دلگرم می کرد، نرخ بالای مشارکت مشتریان ما بود. نرخ تکرار در میان مشتری های ما به شدت بالا بود، به ویژه برای یک کسب و کار درخواستی. این میزان در اغلب موارد کمتر از یک استفاده در هفته یا حتی ماه است. اما ما در هفته به طور متوسط 2 استفاده به ازای هر کاربر داشتیم. کاربران ما نسبتاً کم تعداد بودند، اما نرخ مشارکت همین تعداد کم به قدری بود که ما را به ادامه ی کار مطمئن کرد. این نرخ تا کنون نیز تقریباً در همان اندازه باقی مانده است. ما در حال حاضر روی بازار مهاجرت های روزانه متمرکز هستیم. این قشر حدوداً 4 تا 5 بار در هفته از خدمات ما استفاده می کنند. بسیاری از آنان اشتراک ماهانه ی پارکینگ خود را لغو کرده اند و به جای آن از خدمات ما استفاده می کنند. حتی نیاز نیست بدانند خودرویشان کجا پارک شده است؛ مثل این است که فایل های خود را روی یک سرور ابری ذخیره کنید.

سالومون: اقتصاد واحد شما چگونه کار می کند؟ آیا با پارکینگ ها بر سر قیمت کنار می آیید؟

لی: بله، کاری که ما می کنیم همان کاری است که پرایس لاین در مورد هتل ها انجام می دهد. کاری که ما می کنیم این است که با متصدیان پارکینگ ها صحبت می کنیم و با آنها قرارداد می بندیم. فرض بگیریم قیمت یک جای پارک 300 دلار در ماه باشد. اگر این رقم را بر روزی یک بار استفاده در هر روز کاری (20 روز در ماه) تقسیم کنیم، قیمت مؤثر آن می شود روزی 15 دلار. ما هر روز تقریباً از 100 درصد فضای خالی خود استفاده می کنیم؛ بسیاری از آنها نیز چند بار در روز مورد استفاده قرار می گیرند. بنابراین، مجموع استفاده هایی که در ماه از یک جای پارک می شود به 40 تا 60 بار می رسد که این قیمت مؤثر ما را پایین می آورد. همه چیز به نحوه ی استفاده بستگی دارد.

به علاوه، ما معمولاً این جای پارک ها را به صورت عمده اجاره می کنیم، به همین دلیل قیمت به 200 تا 250 دلار کاهش می یابد. علاوه بر این ممکن است جای پارک مورد نظر در محدوده ای فرعی باشد که کمتر طرفدار دارد. در شهرها دو پارکینگ در یک محله ی گران قیمت ساخته نمی شود، بنابراین عرضه و تقاضا در این نقاط برای ما در بهترین حالت ممکن است. ما می توانیم با استفاده از کارمندان خود، این خلأ را با کمی دورتر پارک کردن خودروها پر کنیم.

سالومون: از طرف دیگر، اوبر، گوگل و دیگران می گویند تا چند سال دیگر می توانیم از رانندگی با خودرو خلاص شویم و اتومبیل ها را با ناوگان هایی از وسایل نقلیه ی خودران جایگزین کنیم. آیا لوکس بر اساس الگوی حمل و نقلی بنا شده که تاریخ انقضایش رو به اتمام است؟

لی: اینکه در سانفرانسیسکو یا بخش هایی از نیویورک از شر تمام اتومبیل ها خلاص شویم خیلی رویایی است. اما اتومیبل بهترین وسیله برای رفتن از نقطه ای به نقطه ی دیگر است و بس؛ به ویژه اگر خارج از شهر زندگی کنید. اگر بچه ی کسی که در حومه ی شهر زندگی می کند نیمه شب به پوشک احتیاج پیدا کند، منتظر اوبر نمی ماند. اما با اوبر و لیفت در این مورد همصدا هستیم که پارکینگ ها اتلاف فضای شهری هستند و جای آنها باید فضای سبز و المان های شهری ساخت. شبکه ی خدماتی ما می تواند جایگزین پارکینگ های شهری شود.

سالومون: آیا بلندپروازی های شما برای لوکس به حوزه ی پارک خودرو خلاصه می شود؟

لی: اگر کسب و کار ما موفق شود، شبکه ای که ساخته خواهد شد یکی از بزرگ ترین گراف های کاربران اتومبیل خواهد بود. اینکه از کجا می آیند، کجا می روند، و تمام داده های مربوطه به راحتی در دسترس ما قرار خواهد داشت. اگر اوبر حدود 1 درصد از رانندگان حرفه ای را تحت پوشش خود دارد، 99 درصد رانندگان معمولی خیابان ها در اختیار ما خواهند بود که می توانند با استفاده از خودروهای یکدیگر نیز جابجا شوند. مثلاً اگر کسی از حومه ی شهر به سانفرانسیسکو می آید، ما می توانیم او را با کس دیگری که با وی هم مسیر است هماهنگ کنیم تا او وی را سوار کند و بابت این خدمات از او هزینه دریافت کند.

سالومون: شما خیلی سریع توسعه پیدا کردید؛ فقط یک سال پس از راه اندازی در 9 شهر حضور دارید. چرا اینقدر سریع؟

لی: ما سریع پیش می رویم چون در حین رشد در شهر های خود تقاضای بیشتری دیدیم. مردم نیویورک به ما توئیت می زنند که «به شما احتیاج داریم». ما هم می خواستیم مطمئن شویم زودتر از رقبای احتمالی خود در آنجا حضور خواهیم داشت. چیزی که ما را متمایز می کند این است که با حضور به موقع می توانیم به بهترین پارکینگ ها دسترسی داشته باشیم. از طرف دیگر، هر شهر جدیدی که لوکس را در آن راه اندازی کردیم از شهر قبلی خود رشد سریع تری داشته است. اما رویکرد ما گسترش تدریجی است. ما یکباره کل یک شهر را تحت پوشش قرار نمی دهیم، یا مثلاً 1000 نفر کارمند را یکجا به کار نمی گیریم.

سالومون: قیمت ها در شهر های مختلف فرق می کنند؟

لی: هر شهری قیمت خودش را دارد. قیمت ما در سانفرانسیسکو ساعتی 7 تا 8 و روزی 25 تا 30 دلار است، اما پول در آوردن کاملاً به بالا بردن بازده بر می گردد. از طرف کارمندان خود هم، به آنها ساعتی 12 دلار حقوق می دهیم. به این ترتیب 2 خودرو در ساعت، نرخ واحدی برابر با 6 دلار خواهد داشت. اما اگر بتوانند مثلاً روزی 3 یا 4 خودرو را راه بیندازند، بازده کار بالا خواهد رفت. ما مشغول کار روی چیزهایی مثل نقطه ی مطلوب تحویل خودرو هم هستیم که اگر کاربران خودشان تا آن نقطه رانندگی کنند و خود را به ما برسانند، تا حدودی هزینه ی کمتری پرداخت خواهند کرد. این به مدیریت پارکینگ ها و استفاده از مکان های مورد نظر ما کمک خواهد کرد که گاهی به 50 تا 100 درصد بهبود کارایی منجر می شود.

سالومون: شما خدمات بیشتری نظیر شستشوی خودرو و بنزین زدن را نیز با مقداری هزینه ی اضافی به خدمات خود اضافه کرده اید. اضافه کردن درآمد بیشتر، افزون بر درآمد حاصل از پارک خودرو چقدر برای شما اهمیت دارد؟

لی: این برای ما مهم است. ما ماهانه 40 درصد رشد مشتری و نقل و انتقال مالی داریم و درآمد ما به خاطر همین خدمات اضافی از این نیز سریع تر رشد می کند.

سالومون: لوکس سال گذشته 25 میلیون دلار سرمایه جذب کرد. چرا چنین مبلغ زیادی را در این فرصت کم جذب کردید؟

لی: تعداد کارکنان ما از 7 به 70 نفر رسیده است، به همین دلیل است که رشد سریعی داریم. منافع زیادی هم در چنین فضایی وجود دارد. حمل و نقل حوزه ای است که در آن هر کس زودتر بجنبد، بیشترین سود را از آن خود می کند. بنابراین ثروتمند ثروتمندتر می شود و همه دوست دارند روی پرچمدار بازار سرمایه گذاری کنند. ما ظرف 3 تا 6 ماه گذشته، از هر جهت که فکرش را بکنید به وضوح خود را به عنوان بزرگ ترین شرکت مدیریت پارکینگ خودرو جا انداخته ایم. در حال حاضر خیلی به دنبال جذب سرمایه ی بیشتر نیستیم، اما همیشه سرمایه گذاری ها را ارزیابی می کنیم.

سالومون: هدف بعدی شما چیست؟

لی: سال آینده برای ما سال گسترش تعداد شهر هاست و ممکن است حتی روی فعالیت بین المللی هم کار کنیم. بازار بین المللی در واقع بسیار بسیار بزرگ تر است و عوامل بیشتری در آن به نفع ما هستند. جاهایی هست که نرخ دستمزد پایینتر است و دردسر بیشتری برای پیدا کردن جای پارک در آنها وجود دارد. چین، با رشد چشمگیری که در روند شهرنشینی داشته است طبیعتاً یکی از آنهاست. نیروی کار در آن ارزان تر است و از منظر رشد که نگاه کنیم هزار نوع فرصت مختلف برای ما در این کشور وجود دارد. اروپا نیز خیلی جذابیت دارد. قیمت محل پارک خودرو در لندن به طور متوسط بین 50، 60 و حتی 70 دلار در روز است که از هر جای دیگری در دنیا گرانتر محسوب می شود. آمریکای جنوبی هم هست. این مشکل فقط مختص امریکا نیست.