۳ درس استارتاپی برای شرکت های بزرگ به توصیه اریک رایز

اریک رایز به خاطر شیوه ی «استارتاپ ناب» خود در دنیای کسب و کار به شهرت زیادی رسید. روش های او مجموعه ای از اصولی هستند که به شرکت های کوچک کمک می کنند حرکت سریعی داشته باشند و چابکی خود را حفظ کنند. او اخیراً بخش بزرگی از زمان خود را به مشاوره دادن به شرکت های بزرگی می گذراند که می خواهند شیوه های استارتاپی را در رویه های خود به کار بگیرند.

رایز می گوید «اولین باری که با این موضوع مواجه شدم از تعجب شاخ درآوردم. با ۱۰۰۰۰ نفر کارمند مثل استارتاپ ها رفتار کنیم؟ واقعاً تعجب بر انگیز بود. اما حالا می بینم این کار شدنی است، به همین دلیل دیگر تعجب نمی کنم. اما از طرف دیگر نیز دیده ام این کار چقدر دشوار است. در کنفرانس «استارتاپ ناب» سان فرانسیسکو، مدیران اجرایی شرکت های بزرگی مثل GE و Intuit منتظر بودند در مورد به کارگیری موفقیت آمیز شیوه های ناب در سازمان خود صحبت کنند. اما استراتژی هایی که ویژگی های کارآفرینی آنها را تقویت می کرد کدام ها بوده اند؟ رایز در این کنفرانس به سه مورد از این استراتژی ها اشاره کرد که در ادامه می توانید آنها را بخوانید.

با دیجیاتو همراه باشید.

۱- نترسیدن از شکست

اغلب شرکت های بزرگ، به صورت منظم گزارش های عملکردی در اختیار کارمندان خود قرار می دهند، اما این گزارش ها یکی از بزرگ ترین بازار های موفقیت کارآفرینانه یعنی «شکست» را یا نادیده می گیرند و یا اشتباه طبقه بندی می کنند. رایز در این باره می گوید: «اگر کسی شکست بخورد، شکست او هیچگاه در گزارش عملکرد شرکت ذکر نمی شود و در گزارش سالانه، یا به نوعی پوشیده می شود و یا به عنوان یک امتیاز منفی به خاطر عدم به کارگیری موفق از آن یاد می شود.

این نگاه اشتباه است. رایز به به شرکت ها توصیه می کند به گزارش های عملکردی خود بخشی اضافه کنند و در آن به بحث درباره ی به قول او «شکست های سازنده» بپردازند، که از دیدگاه رایز واقعاً نوعی موفقیت محسوب می شوند. او می گوید: «اگر کارمندی ادعا می کند کارآفرینانه عمل کرده و در تمام طول سال با هیچ شکستی مواجه نشده، یا به شما دروغ می گوید و یا کارآفرینانه عمل نکرده است، چون هیچ ریسکی متحمل نشده. اگر می خواهید کارکنانتان کارآفرینانه عمل کنند، باید به شکلی فعالانه تصورات موجود درباره ی شکست را در شرکت خود مدیریت کنید».

۲- تشویق کارمندانی که چارچوب ذهنی کارآفرینانه دارند

دقیقاً به همین دلیل شخصیت هایی که واقعاً با ویژگی های کارآفرینانه قرابت دارند اغلب در محیط شرکت ها تصویر بدی پیدا می کنند. آنها نه تنها بخش اعظمی از زمان خود را به کارهایی اختصاص می دهند که با موفقیت مواجه نمی شوند، بلکه اغلب مواقع به تضاد با همکاران متعارف تر خود گرایش پیدا می کنند. رایز می گوید: «وقتی کسی همیشه شکست می خورد و از استاندارد های طبیعی شرکت پیروی نمی کند و مدام در حال انجام کارهای عجیب و غریبی است که کسی از آنها سر در نمی آورد، در اکثر سازمان ها آینده ای جز این نخواهد داشت که فوراً اخراج شود. پرونده ی کاری یک کارآفرین و یک کارمند نالایق می تواند بسیار شبیه به هم باشند».

۳- تأمین بودجه ی پروژه ها به سبک استارتاپی

ترفیع و تشویق شخصیت های کارآفرین اگر با تحریک آنان به سمت کنار گذاشتن روحیه ی کارآفرینانه ی خود همراه شود هیچ فایده ای نخواهد داشت. در اغلب شرکت های بزرگ، فرایند تخصیص بودجه ی پروژه های جدید مثل سازمان های دولتی است، نه استارتاپ ها. بودجه ی این سازمان ها در هر سه ماهه و هر سال، یکی پس از دیگری به صورت خودکار تمدید می شود. رایز این فرایند را «تخصیص بودجه ی استحقاقی» می نامد.

او در این باره می گوید: «نوآوری در چنین ساختاری کاملاً غیر ممکن است و مشوق های آن تماماً اشتباه اند». از آنجایی که در این فضا تنها یک اشتباه مشخص می تواند کار را به کلی خراب کند، به جای آنکه محصولی را امتحان کنند و سپس در پالایش های بعدی به رفع اشکال آن بپردازند، فشار زیادی وارد می شود تا تاریخ ارائه ی محصول مورد نظر به تعویق بیفتد. بودجه ی استحقاقی نیز مشوق چیزی است که رایز نامش را «نمایش موفقیت» می گذارد؛ ارائه ی معیارهایی گزینشی برای موفق نشان دادن پروژه.

رایز به شرکت ها توصیه می کند بودجه ی محصولات داخلی خود را درست مثل استارتاپ ها و با چند دور جذب سرمایه ی مجزا تأمین کنند. اگر پروژه ای نتواند با سرمایه ای که جذب کرده به اهداف مورد نظر خود دست پیدا کند، نیازی به مختومه اعلام کردن آن نخواهد بود و خود به خود با پایان یافتن سرمایه اش از دور خارج خواهد شد.