استاد دانشگاه استنفورد توضیح می دهد چگونه هیئت مدیره ی بهتری داشته باشیم

کمی بیشتر از دو سال پیش، دیوید دادسون، استاد مرکز تحصیلات تکمیلی دانشکده ی کسب و کار دانشگاه استنفورد و عضو هیئت مدیره ی چند مرکز دانشگاهی، در مورد اعضای هیئت مدیره ی شرکت ها یک بررسی غیر رسمی انجام داد. او در تحقیق خود علاوه بر اعضای هیئت مدیره، از مدیران عامل نیز سؤالاتی به عمل آورد و فهرستی از بهترین کارهایی که چنین هیئت هایی می توانند انجام دهند تهیه کرد.

او متوجه شد اثربخش ترین هیئت ها، به جای آنکه زمام امور را به دست شانس و تقدیر بسپارند، مجموعه ای از دستورالعمل های رسمی دارند که از آنها پیروی می کنند. دادسون که در ۲۱ شرکت مختلف مدیر و سرمایه گذار بوده است می گوید: «مهمترین توصیه ی من به یک مدیرعامل یا عضو هیئت مدیره این است که این چارچوب را برقرار کند».

در ادامه ی این مطلب با دیجیاتو همراه باشید.

در تمام مواردی که او در کلاس های خود برای دانشجویانش از آنها صحبت می کند، تقریباً صد درصد خطراتی که رهبران شرکت ها با آنها مواجه شده اند، در صورت اتخاذ چارچوبی بهتر توسط هیئت مدیره، اساساً پیش نمی آمدند.

این مسئله به ویژه در مورد هیئت مدیره ی شرکت های کوچک و متوسطی صدق می کند که می توانسته اند از شرکت های بزرگ تر و بالغ تری که قوانین مشخص تری برای برگزاری جلسات هیئت مدیره دارند سرمشق بگیرند.

دادسون که بنیانگذار پروژه ی کودکان سالم است و مدرک MBA خود را در سال ۱۹۸۷ از دانشگاه تحصیلات تکمیلی کسب و کار استنفورد دریافت کرده است، طی مصاحبه ای که اوایل امسال و پس از ارائه ای با همین موضوع در همایش مرکز مطالعات کارآفرینی استنفورد، به تبیین نظرات خود درباره ی عوامل تعیین کننده ی موفقیت یا عدم موفقیت هیئت مدیره در عملکرد خود پرداخت.

نمی توان هیئت مدیره ی تمام شرکت ها و سازمان ها را با هم یک کاسه کرد

طبق گفته های دادسون، هیئت مدیره ی شرکت های بزرگ در مقایسه با شرکت های کوچک، ظاهر و عملکرد بسیار متفاوتی دارند. در شرکت های کوچک، تمام صاحبین کسب و کار ممکن است در جلسات هیئت مدیره حضور داشته باشند. استارتاپ هایی که در تلاش اند به سرعت رشد کنند نیز همین حالت را دارند.

این را با شرکت های با سابقه ای مقایسه کنید که معیار رشد سالانه ی آنها ۵ درصد یا کمتر است و هر یک از اعضای هیئت مدیره تنها صاحب بخش بسیار کوچکی از سهام آن محسوب می شود.

وقتی تعداد سهامداران زیر یک سقف تا این حد زیاد باشد و دستور کارهای متعددی برای پوشش دادن وجود داشته باشد، معمولاً بی نظمی هایی پدیدار خواهد شد. دادسون می گوید: «اتفاقی که اغلب اوقات می افتد و به عقیده ی من علت عدم موفقیت هیئت مدیره محسوب می شود، این است که اعضا بدون برنامه ی از پیش تعیین شده در جلسات شرکت و عمل می کنند».

رهبری هیئت مدیره به اعتماد به نفس نیاز دارد

او می گوید بهترین شرکت ها آنهایی هستند که مدیرعاملشان آنقدر از خود مطمئن هست که بتواند صادقانه مسائلی که شبها فکرش را به خود مشغول می دارند و نمی گذارند بخوابد را با اعضا در میان بگذارد. این صراحت و صداقت باعث می شود بتوان با استفاده از قدرت اعضای هیئت مدیره، مشکلات موجود را حل و فصل کرد. به عقیده ی دادسون، تظاهر به دانستن راه حل تمام مشکلات، در درازمدت نمی تواند اعضا را متقاعد نگه دارد و بعد از مدتی اثر خود را از دست خواهد داد.

او اعتقاد دارد: «مدیرعاملی که اعتماد به نفس نداشته باشد همیشه به دنبال دفاع و خلق تصویر یک دانای کل از خود است، که البته واقعیت چیز دیگری است». اما در نهایت گزارش سود و زیان شرکت است که حرف آخر را می زند.

مدیرعاملی که در مقابل هیئت مدیره با ظاهرسازی نقش بازی می کند، با قرار گرفتن شرکت در سراشیبی سقوط، در جلب اعتماد آنها موفق نخواهد بود. اما برعکس، در صورتی که هیئت مدیره نتایج مورد انتظار خود را به دست بیاورد، کمرویی مدیرعامل شرکت در برابر آنان لااقل مشکل ساز نخواهد بود.

دادسون می گوید: «آن کاری که واقعاً باید انجام دهید این است که برای سهامداران ارزش آفرین باشید و جلسات خوبی با هیئت مدیره ی شرکت برگزار کنید. باقی مسائل خود به خود حل خواهد شد».

او می گوید خوب برگزار کردن این جلسات به اعضای هیئت مدیره نشان می دهد که زمانشان برای شما حائز اهمیت است. اما جلسه ای که ضعیف برگزار شود ممکن است باعث شود اعضا اینطور برداشت کنند که شرکت را نیز به همین شیوه اداره می کنید.

هیئت مدیره باید برای اعضا چیزی فراتر از انجام وظیفه باشد

دادسون می گوید: «اگر به خاطر چیز تازه ای که در جلسه ی هیئت مدیره فرا گرفته اید، به طور مداوم این جلسات را با آمادگی برای انجام متفاوت کارها ترک کنید، یعنی هیئت مدیره ی خوبی دارید». در غیر این صورت، وقت آن است که مشکل را شناسایی کنید و از خود بپرسید: آیا نحوه ی برگزاری این جلسات است که اثربخشی آنها را کاهش می دهد؟ یا ترکیب اعضاست که برای این شرکت نامناسب است؟»

او ادامه می دهد: «اگر مشکل از اشخاص باشد حل کردنش کار دشواری خواهد بود، چون مجبور خواهید بود اعضای هیئت را به طریقی تغییر دهید».

اما بسیاری از مواقع، مشکل از نحوه ی اداره ی این جلسات ناشی می شود و این همان زمانی است که مدیرعامل برای اینکه بفهمد چه چیزی را باید تغییر دهد، می بایست از یکی از اعضای هیئت یا فرد دیگری کمک بگیرد. دادسون در این باره می گوید: «گاهی اوقات کسی که تجربه ی فعالیت در هیئت مدیره را دارد می تواند منشأ مشکلات را به شما نشان دهد و بگوید اگر اینها را برطرف کنید مشکل این فرایند برطرف خواهد شد».

هیئت مدیره ی سازمان های غیر انتفاعی چه؟

به عقیده ی دادسون سازمان های غیر انتفاعی و هیئت مدیره شان نیز در حال حاضر در مسیر سازمان های انتفاعی قدم بر می دارند و به دنبال کمک عملیاتی و استراتژیکی هستند که پیش از این به شرکت های انتفاعی خلاصه می شد.

به همین دلیل است که نگاه سازمان های غیر انتفاعی هنگام انتخاب اعضای هیئت مدیره ی خود باید فراتر از این باشد که چه کسی سنگین ترین چک ها را می نویسد. دادسون می گوید: «معیار انتخاب باید درک مسائل اجرایی و تفاوت میان مسائل اجرایی یک شرکت غیر انتفاعی با شرکت های انتفاعی باشد».

او اعتقاد دارد یاری کنندگان بزرگ ممکن است برای جمع آوری پول مناسب باشند، اما اغلب در اداره ی یک کسب و کار تجربه ی بسیار کمی دارند. البته نمی توان شرکت های غیر انتفاعی را تماماً مانند شرکت های انتفاعی اداره کرد، چون معیار های موفقیتشان با هم متفاوت است.

دادسون ادامه می دهد: «در شرکت های انتفاعی تکلیف مشخص است. در طول زمان باید نسبت به پولی که از شرکت خارج می شود پول بیشتری به آن وارد شود. اما اوضاع سازمان های غیر انتفاعی فرق می کند. آنها مأموریت محور هستند. امور مالی در خدمت مأموریت آنهاست و لازم است این به اعضای هیئت مدیره تفهیم شود».