بازی تاج و تخت؛ جانشین پروری چه جایگاهی در استارت‌آپ‌های ایرانی دارد؟
این روزها اگرچه واژه «جانشین» پیش از هر چیز یادآور بازی تاج و تخت و دودمان‌های تاریخی است اما این فرهنگ توانایی کمک به استارت‌آپ‌ها را هم دارد. جانشین پروری اصطلاح نسبتا جدیدی در عرصه مدیریت است ...
در دیجیاتو ثبت‌نام کنید
جهت بهره‌مندی و دسترسی به امکانات ویژه و بخش‌های مختلف در دیجیاتو عضو ویژه دیجیاتو شوید.
عضویت در دیجیاتوتازههای تکنولوژی
این روزها اگرچه واژه «جانشین» پیش از هر چیز یادآور بازی تاج و تخت و دودمان‌های تاریخی است اما این فرهنگ توانایی کمک به استارت‌آپ‌ها را هم دارد. جانشین پروری اصطلاح نسبتا جدیدی در عرصه مدیریت است که شاید کمتر در فضای مدیریت ایرانی کمتر به اهمیت آن توجه شده باشد.
همانطور که از اسم آن برمی‌آید، جانشین پروری بدین معناست که یک شرکت یا سازمان در هر ابعادی، یک نیروی کار را برای جانشینی در یک سمت شغلی تعیین و او را مورد تمرین و کارآموزی دهد. یک مدیرعامل را فرض کنید که یک کارمند با پتانسیل‌های لازم را تحت آموزش قرار می‌دهد تا بتواند روزی جانشین خودش باشد. شاید در نگاه اول چنین اتفاقی کمی عجیب باشد؛ اما بیایید ببینیم در ایران چه اتفاقی در حال رخ دادن است و آیا این فرهنگ جایی میان کسب‌وکارهای ایرانی دارد؟
جانشین پروری ضروری است
«محمد تقی کریمی»، مشاور کسب و کار در پارادایس هاب می‌گوید که خودش در ماه‌های اخیر درگیر موضوع جانشین پروری شده؛ او از جمله فعالان استارت آپی است که به این موضوع علاقه نشان داده و باور دارد که جانشین پروری در هر سیستم و هر شرکتی، چه دولتی و چه خصوصی، امری ضروری است. او دلیل علاقه‌اش به این فرهنگ را اینطور برای دیجیاتو توضیح می‌دهد:
«چندسال پیش که در صدا و سیما کار می‌کردم متوجه شدم که جای پیشرفت برای نیروها چندان وجود ندارد. استخدامی‌ها یا آدم‌های حرفه‌ای بودند یا افرادی که باید مدت‌های زیادی کارآموزی می‌کردند. آدم‌ها سقف سازمانی داشتند. من در پاردایس هاب این رویه را ادامه ندادم و تصمیم گرفتم در اینجا جانشین پروری داشته باشیم.. کنار نیروی در نظر گرفته شده برای این کار ایستادم تا به جایگاهی که باید، برسد. مسئله اینجاست که معمولاً برای برخی جایگاه‌ها هزینه‌های زیادی می‌شود و رفتن هر شخص از یک شرکت یا استارت‌آپ باعث می‌شود که مجموعه دوباره ملزم باشد تا هزینه‌های زیای را صرف یافتن و آموزش نیروی مناسب کند.»
او اعتقاد دارد برای انتخاب جانشین باید اصول مناسب و آمادگی‌های حداقلی فرد در نظر گرفته شود و البته نگاه خاص به آشنایان هم کنار گذاشته شود. کریمی در پاسخ به این سوال که اینکه آیا نیرو باید از داخل مجموعه باشد یا خارج از مجموعه نیز می‌گوید: «اگر نیرو از داخل مجموعه انتخاب شود، هزینه جستجو صفر خواهد بود و سرعت انتخاب نیز بالاتر خواهد بود. همچنین کارمندان یک سازمان یا شرکت در صورت مشاهده چنین مواردی متوجه می‌شوند که اجازه رشد دارند. به نظر من تنها موقعی که در سازمان هیچ نیروی با کفایتی وجود نداشته باشد باید جانشین را به صورت برون سازمانی انتخاب کرد.»
این مشاور کسب و کار تاکید می‌کند که انجام آزمایش‌هایی همچون تست شخصیت‌شناسی و دیگر تست‌های لازم می‌تواند باعث شناخت بهتری از جانشین شود. او همچنین تاکید می‌کند که آموزش یک سری مسائل در این دوره تمرین بسیار زمان‌بر است و باید با صبر و حوصله این کار انجام شود. کریمی همچنین باور دارد که جانشین پروری در هر شرکت کوچک و بزرگ در هر قسمت خصوصی و دولتی لازم است: «بارها شده به یک سازمان سر می‌زنیم و چون فلان شخص نیست، کار راه نمی‌افتد. باید همیشه یک نفر آماده باشد تا بتواند پوزیشن را پر کند و مجموعه به هم نریزد.»
کریمی باور دارد که برخلاف تصور عمومی جانشین پروری در شرکت‌های خصوصی سخت‌تر از شرکت‌های دولتی است: «نباید آنچنان به این مساله فکر کنیم که جایگاه‌های شغلی ماندنی هستند. باید جوری تفکر و کار کنیم که بدانیم جایگاه ما تا ابد برای ما نیست.»
سمت‌های کلیدی حتما نیاز به جانشین دارند
«فرشته کسرایی» معاون منابع انسانی علی‌بابا در گفتگو با دیجیاتو با اشاره به سمت‌های کلیدی می‌گوید که این نوع جایگاه‌های شغلی حتما نیاز به جانشین دارند. کسرایی می‌گوید که جانشین‌ها باید آموزشی درست در کنار منتورشیپ را سپری کنند. او همچنین کسب‌وکارها را به انتخاب با دقت این افراد توصیه می‌کند و تاکید دارد که این افراد باید بتوانند از نظر فرهنگی با سازمان همخوانی داشته باشند: «آموزش‌های مهارت نرم نیز نباید در این میان فراموش شود، مهارت‌هایی چون ارتباطات انسانی که معمولا برای این آموزش‌ها نیز باید از مربی جداگانه‌ای انتخاب شود.»
کسرایی فضای استارت آپی نوپا را چندان نیازمند جانشین نمی‌داند چرا که سمت‌های کلیدی در استارت آپ‌های تازه‌کار وجود ندارد. او باور دارد که جانشین پروری در شرکت‌های بزرگ، مهم است و باید در آنها به این موضوع بیشتر دقت شود:
«جانشین پیدا کردن برای آدم‌های کلیدی در استارت آپ‌های بزرگ خیلی مهم است. دولتی‌ها حتی باید بیشتر به این موضوع توجه کنند. انتقال تجریبات در استارت آپ به یک شخص دیگر، خیلی سخت است چرا که برنامه‌های این کسب‌وکارهای نوپا گاهی بسیار متغیر است در حالی که دولتی‌ها معمولا برنامه منظم‌تر و مدون‌تری دارند و بهتر و راحت‌تر می‌توانند جانشین‌پروری داشته باشند.»
کسرایی جانشین پروری را یک پروسه جاری و مداوم در هر سازمانی می‌داند. او همچنین در مورد اینکه آیا باید خود فرد بداند که نقش جانشینی برایش تعیین شده یا نه به دیجیاتو می‌گوید:
«این موضوع در بین فعالان مخالفان و موافقانی دارد ولی نظر من این است که با فرهنگ جامعه و فرهنگ شغلی کشور ما، بهتر است که به خود جانشین این موضوع اعلام نشود چرا که گمان می‌کنم اطلاع رسانی این موضوع شاید یک غرور کاذب در فرد جانشین ایجاد کند و دیگر کارمندها را شاکی و ناراضی کند. همچنین نباید فراموش کنیم که در حالت اعلام رسمی جانشین بودن یک شخص، او را برای شناسایی شدن توسط رقبا آماده کردیم.»
به گفته کسرایی در علی بابا هنوز جانشین پروری اجرایی نشده اما آنها قصد دارند به زودی برای این موضوع برنامه‌هایی مدون داشته باشند:
«ما در علی بابا فعلا جانشین پروری انجام ندادیم، ولی در حال طراحی هست چون خیلی کارهای زیرساختی در اولویت داریم از اواخر امسال شروع به تمرکز روی این موضوع خواهیم کرد . ولیکن چون موضوع خیلی مهمی هست، برای همه مدیران الزام شده که یک یا چند نفر در تیم خودشون رو به عنوان پتانسیل جانشینی معرفی کنند یا اینکه اگر در تیم فعلی ندارند حتما یک نفر را استخدام کنند.»
جانشین پروری در استارت آپ‌های کوچک مهم نیست
«میلاد بافراست» مدیر منابع انسانی کافه‌بازار از آنسو جانشین‌پروری را اصطلاحی مرسوم می‌داند و آن را موضوع چندان جدیدی نمی‌بیند. او معقتد است در مباحث رهبری (لیدرشیپ)، جانشین پروری به معنی شناسایی و تقویت افراد مستعد برای جانشینی مدیران و راهبران یک سازمان، استارت آپ یا نهاد است.
بافراست به دیجیاتو درباره آنچه که یک جانشین باید در طول دوره کارآموزی خود بداند می‌گوید: «جانشین همواره باید اطلاعات دقیق و کاملی داشته باشد، مگر اینکه این موضوع به ضرر خودش یا سازمان مرتبط باشد. این اطلاعات باید در حیطه‌ی کاری او گسترده هم باشد تا فرد را با تمامی مباحث آن حیطه درگیر و آشنا کند.»
بافراست معتقد است جانشنین پروری در استارت آپ‌ها (مخصوصا استارت‌آپ‌های کم سن) مبحثی مهم و حیاتی نیست،. او می‌گوید در این استارت‌آپ‌های تازه‌کار هنوز دپارتمان‌های تخصصی تشکیل نشده و بیشتر افراد درگیر مسائل متنوعی هستند و جانشینی برای جایگاه خاصی مورد نیاز نیست: «به نوعی کار کردن در این استارت‌آپ‌ها تمرین راهبری یک استارت‌آپ یا شرکت بزرگ در آینده است و نوعی جانشین پروری برای آینده‌ی آن استارت‌آپ»
بافراست به شرکت‌های بین‌المللی نظیر Apple و IBM اشاره می‌کند و می‌گوید که در همه جای جهان چنین موضوعی جدی گرفته شده و وجود دارد. او با اشاره به جابجایی استیو جابز و تیم کوک، می‌گوید که کوک سال‌ها قبل از شروع مدیریت اجرایی در اپل، در جایگاه‌های مختلف برای پست مدیرعاملی آماده شده است. بافراست اما تایید می‌کند که این موضوع در ایران و در شرکت‌های داخلی چندان مورد استقبال نیست:
«شاید برای استارت‌آپ‌ها مساله اولویت کم این موضوع توجیه‌پذیر باشد. شاید برای سازمان‌های بزرگ سرمایه‌گذاری زیاد بر روی جانشین پروری و در نهایت نتیجه نگرفتن یا از دست دادن جانشین قبل از خود فرد مسئله‌ی مهمی باشد که البته از نظر من در مجموع توجیه‌پذیر است. به هر حال داستان‌های موفقیت این مسئله بسیار بیشتر از شکستش است.»
جانشین پروری در برابر One Man Company
«سارا سام خانی» مدیر توسعه سازمانی شرکت تجارت الکترونیک ارتباط فردا نیز در گفتگو با دیجیاتو تاکید می‌کند که جانشین پروری کاری می‌کند که تمام نیروهای یک شرکت به یک نفر وابسته نباشند و دستشان بسته نباشد. به گفته سام خانی جانشین پروری می‌تواند در برابر حباب بزرگ برخی افراد در بعضی مقامات شغلی بایستد: «در این حالت به فرایندی اتکار کردیم که پایدارتر است تا به یک فرد در یک پوزیشن خاص. جانشین پروری در مقابل با قائم به فرد بودن برخی شرکت‌ها یا همان اصطلاح One Man Company است.»
سام خانی در مورد مقاومتی که در برابر جانشین پروری وجود دارد نیز اذعان دارد که آدم‌ها نگران جایگاه شغلی خود هستند و به همین دلیل فکر می‌کنند که جانشین در حقیقت رقیب شغلی آنهاست:
«آنها فکر می‌کنند که جانشین هر آنی ممکن است که جای آنها را بگیرد و برای تغییر این نگاه باید سعی کنیم که این نگرش را عوض کنیم. آنها باید جانشین‌ها را به عنوان رقیب نبینند و بلکه رشدشان باعث رشد آنها نیز خواهند شد. اینکه چطور این نگرش را باید تغییر داد هم یک پاسخ مشخص و فرمول خاصی ندارد ولی باید روند جانشین پروری طوری انجام شود که این نگاه‌های منفی صورت نگیرد.»
سام‌خانی هم چندان با اعلام کردن جانشین و یا کاندیداهای جانشین چندان موافق نیست چرا که باور دارد حس رقابت و مقاومتی در بین کارمندان شکل می‌گیرد و تصور می‌کند که یکی از دلایل مقاومت در برابر راه‌اندازی چنین پروژه‌ای در سازمان‌ها، پیش آمدن همین حرف و حدیث‌ها است.
سام خانی باور دارد که روند مهاجرت در یک سری افراد که مهارت‌های خاصی دارند بسیار بیشتر شده و باید جانشین پروری را در این موارد بیشتر تقویت کرد. به عقیده سام‌خانی جانشین مذکور باید تمام آموزش‌های لازم را فرابگیرد ولی اینکه چطور این اطلاعات به دست فرد مذکور برسد کاملا با سیاست‌های هر مجموعه‌ای مرتبط است.
برای گفتگو با کاربران ثبت نام کنید یا وارد حساب کاربری خود شوید.