نگاهی بر فرمول محرمانه تسلا؛ راز موفقیت سریع این شرکت در چیست؟

زمانی که قدم به داخل واحد تولید تسلا موتورز می گذارید نخستین مساله ای که توجه تان را به خود جلب می کند ربات ها هستند. ربات های غول پیکر و قرمز رنگی که فیلم ترنسفرمرز را در ذهن تداعی می کنند و مرتبا از سویی به سوی دیگر خودروهای مدل اس می روند که در کارخانه تسلا واقع در فرمونت کالیفرنیا تولید می شوند.

روی هر ماشین در حال ساخت این کارخانه به طور همزمان دست کم 8 ربات کار می کنند و هر کدام از آنها نیز تا پنج وظیفه مختلف شامل جوشکاری، پرچ، گرفتن، حرکت دادن مواد، خم کردن فلزات، و نصب قطعاترا بر عهده دارند.

جالب است بدانید هنری فورد و دیگر نسل های متخصصین صنعت خودروسازی که عملکرد این ربات ها را تحت نظر دارند بر این باورند که هر یک از آنها باید در هر لحظه یک کار را انجام دهند و سپس ادامه کار را به ربات دیگر واگذار نمایند.

اما اگر بخواهیم دقیق تر صحبت کنیم، این یک انتقاد 3 میلیارد دلاری است؛ مبلغی که در اوایل ماه جاری میلادی و به دنبال اعلام خبر کاهش میزان تولید تسلا از ارزش بازار آن کاسته شد و علت کم شدن تولید هم آموزش ربات ها اعلام گردید تا بتوانند همزمان مدل اس و همچنین ماشین شاسی بلند مدل اکس را تولید کنند.

در ادامه این مطلب با دیجیاتو همراه باشید تا نگاهی داشته باشیم بر فرمول محرمانه تسلا برای موفقیت سریعش در صنعت خودروسازی.

ایلان ماسک بنیانگذار میلیاردر تسلا که همین پست را در کمپانی اسپیس اکس نیز بر عهده دارد، بعدها در اظهار نظری اینطور گفت: «ساخت مدل اکس بسیار چالش برانگیز است و شاید بهتر باشد بگوییم که تولید آن از هر ماشین دیگری در این دنیا سخت تر است.»

اما نه تاخیرها و نه زیان های عظیم وارد شده به این شرکت (1.5 میلیارد دلار در 12 ماه گذشته) ماسک را دلسرد نکرد. او عزم خود را جزم نموده تا بهترین خودروی دنیا را بسازد و مدل اس 70 هزار دلاری تسلا نیز (که در نظر بسیاری گران قیمت به حساب می آید) به خاطر قابلیت های فوق العاده اش، حقیقتا ارزش پرداخت چنین مبلغ بالایی را دارد.

تسلای مدل اس، یک خودروی تماما برقی است و با هر بار شارژ می توان تا یک هفته از آن استفاده نمود و نکته مهم تر اینکه برق مورد نیاز خود را از ایستگاه های شارژ خورشیدی مختلفی تامین می کند که در اقصی نقاط خاک آمریکا استقرار یافته اند و به صورت رایگان به دارندگان این ماشین خدمات می دهند.

سرعت این اتومبیل ظرف کمتر از سه ثانیه از 0 به 100 کیلومتر در ساعت می رسد که در واقع سریع تر از هر خودروی چهار درب تولید شده تا به امروز است و آن را بالاتر از تمامی اتومبیل های هم کلاس خود قرار می دهد و از نظر استحکام هم باید بگوییم زمانی که با ماشین تست سانحه برخورد می کند، هیچ آسیبی به آن وارد نمی شود.

امکان خرید تسلای مدل اس به صورت آنلاین برای علاقمندان به آن فراهم است و می توانند پس از سفارشT آن را درب منزل خود تحویل بگیرند. آپدیت های نرم افزاری ویژه این خودرو به صورت وایرلس برایش ارائه می گردند و پیش از آنکه اتفاق بدی برای آن بیافتد هشدارهایی برای الزام راننده به تعمیر سریع تر ماشین داده می شوند.

دستگیره درب های این ماشین نیز با نزدیک شدن فرد به آنها به سمت بیرون کشیده می شوند تا مسافرین راحت تر آنها را در دست گرفته و درب را باز نماید و سپس به شکلی صاف روی بدنه قرار می گیرند تا ماشین به لحاظ ایرودینامیکی عملکرد بهتری را از خود به نمایش بگذارد و آنطور که مصرف کنندگان گفته اند، تسلای مدل اس بهترین خودروی دو سال اخیر بوده است.

همه اینها، مواردی هستند که تسلا موتورز را در صدر لیست خلاقانه ترین شرکت های نشریه فوربز از زمان انتشار نخستین گزارشات مالی این کمپانی قرار می دهند. واژه «نامتعارف» همواره با نام تسلا عجین شده است.

پدیده نوآوری نامتعارف سال هاست که موضوع مطالعه و پژوهش دانشمندان بوده و در دهه 1990 نخستین بار توسط کلایتون کریستنسن از دانشکده تجارت دانشگاه هاروارد مطرح گردید.

این پدیده بر مبنای تفاوت میان ارزش شرکتی که سهامش به صورت عمومی ارائه می شود و همچنین ارزش واقعی کسب و کار آن بیان می گردد. اما برخلاف نوآوری های نامتعارف کلاسیک نظیر کامپیوترهای شخصی، تسلا هیچگاه به دنبال تسلط بر بازار محصولات ارزان قیمت و جلب مشتریان حساس به قیمت نبود.

این شرکت کاری با زدودن مصرف گرایی ندارد و توجهی هم به مشتریانی که خودروی شخصی ندارند از خود نشان نمی دهد، با این همه، اتومبیل های تسلا از نظر ظاهری و عملکرد شباهت زیادی به دیگر خودروهای موجود در بازار دارند و از زیرساخت های تثبیت شده ای نظیر جاده ها و خیابان ها بهره می گیرند و در واقع بخش اعظمی از نوآوری شرکت سازنده این ماشین ها تنها در یک جنبه آن محدود شده و آن سیستم قدرتی تسلای مدل اس است.

براساس همین حقایق بسیاری باور داشتند که تسلا به سمت موفقیت حرکت نمی کند و عاقبت شکست خواهد خورد. حتی خود ماسک هم در ابتدا در این رابطه اطمینان نداشت و اظهار داشت: من برای راه اندازی تسلا و اسپیس اکس از شرکت های خارجی درخواست پول نداشتم چراکه مطمئن بودم این شرکت ها با شکست مواجه خواهند شد. »

اما تسلا ثابت کرد که پدیده ای واقعا متفاوت است؛ شرکتی که در سطوح بالا فعالیت می کند و می تواند برای رقبایش بسیار خطرناک باشد. مبتکرانی که در سطح بالا دست به خرق عادت می زنند خلاقیت هایشان شکلی پرشی دارد، بدان معنا که تقلید از آنها در زمانی کوتاه برای رقبایشان دشوار است.

محصول کار چنین شرکت هایی از نظر برخی خصوصیات کلیدی، محصولات موجود در بازار را پشت سر می گذارد: برای نمونه در ابتدای ورودشان به بازار به جای آنکه با تخفیف ارائه شوند، قیمت بالایی دارند و مشتریانی را هدف قرار می دهند که بودجه بیشتری در اختیار دارند و قبل از آنکه تلاشی برای جذب عموم کاربران داشته باشند، افرادی را جذب می کنند که کمترین اهمیت را به قیمت می دهند.

با نگاهی به دیگر شرکت های بزرگ می توانید درک بهتری از مثال ها قبل داشته باشید؛ برای مثال آیپاد اپل موفق شد واکمن سونی را کنار بزند یا ساعت های مجهز به جی پی اس گارمین توانستند دیگر فعالان این حوزه را از میدان به در کنند. در واقع صاحبان مشاغل و شرکت های قدیمی تر به موقع وارد عمل نمی شوند و همین مساله راه را برای ورود و تسلط کمپانی های تولید کننده محصولات پیشرفته هموار می کند و آنها نیز پس از تسلط بر بازار به مرور، مشتریان طبقه متوسط را نیز با خود همراه می کنند.

شرکت تسلا نیز حول همین ایده شکل گرفته است. در سال 2017 میلادی قرار است که محصول ارزان تری به نام مدل 3 با قیمت 35 هزار دلار از سوی این شرکت ارائه گردد و جای ماشین های گران قیمت مدل اس و مدل اکس آن را بگیرد که بازار هدف آن را اقشار کم درآمدتر تشکیل می دهند.

از طرف دیگر خودرو سازان قدیمی هم با چالشی مشابه روبرو هستند: اگر بخش قابل توجهی از این صنعت به سمت الکتریکی شدن ماشین ها پیش برود آنگاه تسلا کیلومترها جلوتر از رقبایش در حوزه تولید اتومبیل های پیشرفته خواهد بود و بازار یک تریلیاردی خودروی جهان را از آن خود می کند.

ماسک در این رابطه می گوید: در سال 2001 میلادی، جنرال موتورز همه خودروهای الکتریکی خود را کنار گذاشت و زمانی که ما از راه رسیدیم و رودستر را ساختیم، جنرال موتورز هم مجبور شد دست به کار ساخت ولت شود و نیسان هم آنقدر از خود مطمئن بود که تولید خودروی لیف را آغاز کرد. در واقع این ما بودیم که تولید ماشین های برقی را کلید زدیم.چرخ فعالیت این صنعت همچنان در حال حرکت است و به سمت شکوفایی پیش می رود.

اگر پوسته آلومینیومی بدنه تسلای مدل اس را از روی آن بردارید آنگاه بهتر می توانید به نوآوری های غیرقابل باور آن پی برید. موتور و جعبه دنده این ماشین کسری از ابعاد ماشین های بنزین سوز را دارند که از ارتفاع کمی از سطح زمین بین چرخ ها قرار گرفته اند تا فضای نشستن مسافران آن بیشتر شود و در نتیجه ایمنی سفر با آن نیز افزایش یابد. شاسی این خودرو نیز شبیه به یک اسکیتبورد عظیم الجثه به نظر می رسد تا بتواند باتری بزرگ تری را روی خود جای دهد.

ماسک برای تولید ماشینی با این سطح تفاوت، تیم و فرایندهایی را ایجاد کرده که کاملا متفاوت از رقبایش هستند و می توان گفت که به سبک ماسک گرد هم آمده اند. اغلب شرکت های  خودروسازی تلاش می کنند که با یک محصول تثبیت شده به سوددهی برسند اما تسلا تصمیم گرفته برای این منظور فرایندی را دنبال کند که روی یک هدف تاکید دارد: سرعت.

این کمپانی نیز همچون خودروسازان بزرگ دنیا بدنه محصولاتش را خودش تولید می کند، اما در عین حال باتری و موتور مورد استفاده در ماشین های آن نیز محصول خودش هستند. این شرکت حتی پوشش پلاستیکی فرمان خودروهایش (قطعه ای که به راحتی می تواند از شرکت های دیگر خریداری کند) را هم خودش می سازد.

حقیقت این است که تسلا نمی تواند منتظر تامین کنندگان بماند تا طراحی قطعات تولیدی شان را مطابق با نیاز آن تغییر دهند. این کمپانی طراحی محصولاتش را به صورت مستمر تغییر می دهد و آزادانه ایده های مربوط به اسپیس اکس را در کارهای خود مورد استفاده قرار می دهد؛ برای نمونه هم در ساخت بدنه و هم شاسی مدل اس از آلومینیوم به طرز گسترده ای استفاده نمود و از تکنیک های به کار رفته برای ساخت بدنه آلومینویمی راکت فالکون و کپسول دراگون متعلق به شرکت اسپیس اکس بهره گرفت. ماسک در این رابطه گفت: اینکه ایده ها را از صنایع مختلف به یکدیگر انتقال دهید بسیار جالب است.

به ندرت می توانید فردی را در تسلا پیدا کنید که قبلا در جنرال موتورز، فورد یا کرایسلر و هر تامین کننده خودرویی کار کرده باشد (البته استون مارتین از این قاعده مستثنی است).

استرلینگ اندرسون یکی از همکاران سابق شرکت مکنزی و متخصص آموزش دیده در MIT در حوزه اتومبیل های خودران در تابستان سال 2014 میلادی در این شرکت استخدام شد تا روی پروژه سیستم های اتوپایلوت آن کار کند و حالا مدیریت پروژه مدل اکس را در اختیار دارد.

اما علت اینکه تسلا گهگاه فردی را در جایگاه شغلی خاصی قرار می دهد که هیچگونه تجربه کاری در آن ندارد این است که ماسک عادت دارد اشخاص را بر اساس توانمندی شان در حل مشکلات پیچیده انتخاب نماید نه سوابق کاری.

به گفته جی ویجایان مدیر ارشد اطلاعات تسلا: ایلان نه به دنبال «خوب» است و نه «خیلی خوب» او صرفا بهترین را می خواهد و به همین دلیل زمانی که متقاضیان کار به شرکت او مراجعه می کنند از آنها سوال می کند که پیش از این چه مشکلات مهمی را حل کرده اند و از آن جزئیات می خواهد.

در ادامه تیم ماسک، متقاضی کار را تحت نظر می گیرند تا توانایی او در یادگیری را تحت شرایط نامعلوم مورد ارزیابی قرار دهند. هر کارمند جدید، فرقی ندارد که در کدام بخش مشغول فعالیت شده باشد، باید در جریان فعالیت خود نشان داده باشد که توانایی حل مشکلات دشوار را دارد.

ماسک می گوید: ما همواره توجه ویژه ای به دستاوردهای یک فرد در رزومه کاری اش داریم. بسیاری در زندگی خود ادعای موفقیت دارند اما ما تلاش می کنیم بفهمیم چه کسی دقیقا به آن دست پیدا کرده. برای من اهمیت ندارد که یک فرد از دانشگاه فارغ التحصیل شده باشد یا تحصیلاتش در حد دیپلم است و عملکرد او اهمیت دارد.

ترفیع رتبه و امتیازاتی که در اختیار کارکنان اسپیس اکس و تسلا قرار می گیرد نیز برپایه نوعی سیستم امتیاز دهی یک تا 5 صورت می گیرد و در آن، کسب نمره 4 و 5 به ترتیب به معنای «فوق العاده» و «پدیده» بودن است.

ماسک می گوید: در این دو شرکت هیچ فردی این دو امتیاز را نمی گیرد مگر آنکه دست به ابتکاری قابل توجه زده باشد. در واقع دستاورد فرد باید در سطح یک پدیده باشد؛ چیزی که کسب و کار شرکت را بهتر می کند یا آن را در تولید محصولاتی بهتر یاری می دهد. منابع انسانی، مالی و تولید همه و همه از جمله بخش هایی هستند که می توانند مشخص کنند اوضاع چگونه باید بهبود داده شود.

زمانی که تسلا برای نخستین بار از ویجایان برای تصدی پست مدیریت ارشد اطلاعات دعوت کرد، او با نوعی بی میلی گفت که «شاید» این پیشنهاد را قبول کند اما در نهایت خود را راضی کرد. در آن دوران، ویجایان همین سمت را در شرکت نرم افزاری مستقر در سیلیکون ولی به نام  VMWare در اختیار داشت و به خاطر رضایت شغلی اش تمایلی به خروج از آن کمپانی نداشت.

هجده ماه از این ماجرا گذشت و تسلا مجددا با ویجایان تماس گرفت و از او درخواست کرد که در تصمیمش تجدید نظر نماید و او در جریان مصاحبش با ماسک بود که دریافت این شرکت می تواند دنیا را تغییر دهد.

اولین وظیفه ویجایان چه بود؟ اینکه همه نرم افزارهای مورد نیاز شرکت را از صفر طراحی کند و ظرف مدت سه ماه آنها را با یک پنجم هزینه بسازد و تحویل دهد.

به طور معمول شرکت های بزرگ چندین میلیون دلار از بودجه خود را صرف تولید نرم افزار برنامه ریزی بودجه می کنند که در واقع برنامه ریزی برای تولید محصولات، فاینانس، تولید، زنجیره عرضه و فروش را در بر می گیرد و زمانی که ویجایان به ماسک گفت چنین کاری امکان پذیر نیست، ماسک با اعتماد به نفسی شبیه به جابز مرحوم اظهار داشت: «به من بگو از جانب من چه توقعات و انتظاراتی داری تا این کار را شدنی کنی.» ویجایان می گوید ماسک مانند همه، محدودیت ها و بهانه ها را نمی پذیرد.

در نهایت این کارمند جدید و تیم تحت سرپرستی اش نوعی سیستم ابتدائی اما کاربردی را ظرف مدت چهار ماه طراحی کردند که حالا به میزان قابل توجهی بهبود پیدا کرده و با اصلاحاتی که به شکل مستمر در آن اعمال می گردد امور شرکت تسلا را در کوتاه ترین زمان ممکن به انجام می رساند.

ویجایان می گوید: ما حالا یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه در اختیار داریم که سرعت و توانمندی های آن در هیچیک از سیستم های مورد استفاده توسط خودروسازان دیگر یافت نمی شود.

در مقابل شرکت جنرال موتورز پس از جدا شدن کمپانی EDS در سال 1996 میلادی از بدنه اش، تصمیم گرفت که کل نیازمندی هایش در بخش آی تی را از بیرون تامین کند و پس از خروج آن از ورشکستگی بود که توانست توانمندی های خود در حوزه فناوری اطلاعات را هرچند با صرف هزینه ای هنگفت باز یابد.

اما تسلا بعد از حصول اطمینان از توانمندی های افراد مورد نظرش در حل مسائل پیچیده و استخدام شان، آنها را در قالب گروه هایی کوچک جای می دهد تا برای مسائل مختلف راهکار ارائه دهند.

به گفته فرنز ون هولژاسن طراح ارشد این شرکت، ارتباطات این امکان را برای ما فراهم می کند تا به طرزی باور نکردنی سریع حرکت کنیم و این عاملی است که در باقی صنعت خودرو نمی توان پیدایش کرد. آنها شرکت هایی ایزوله هستند که برقراری ارتباط در بخش های مختلف شان به کندی شکل می گیرد.

ون هولژاسن موفق شدن خودروی تسلای مدل اس را (که به خاطر طراحی و قابلیت هایش برنده جوایز متعددی شد) با در اختیار داشتن یک تیم کوچک متشکل از تنها سه طراح خلق کند و این در حالی است که خودروسازان بزرگ تر برای هر مدل جدید معمولا بین 10 تا 12 طراح را در اختیار دارند.

حتی خود ماشین هم برای تسریع فرایند یادگیری طراحی می شود. مشتریان این ماشین با استفاده از ارتباط بیسیم 4G داخل خودروی خود و کنترل پنل 17 اینچی آن با تسلا در ارتباط هستند و شرکت نیز به صورت در لحظه داده های مربوط به نحوه استفاده از خودرو را برایشان ارسال می کند.

علاوه بر این، باگ های نرم افزاری ماشین نیز از طریق آپدیت هایی که به شکل روزانه ارائه می گردند، رفع خواهند شد و تغییرات فیزیکی نیز در کوتاه ترین زمان ممکن روی آن اعمال می گردند، برای نمونه در سال 2013 میلادی که برخی از مشتریان مدل اس گزارش دادند صندلی های عقب این ماشین زیاد راحت نیستند، کارگران بخش خدمات این شرکت ظرف تنها چند هفته صندلی های خودروی مشتریان ناراضی را بهینه سازی کردند.

اما یادگیری در شرایط سازمانی نظیر تسلا، نیازمند این مساله است که افراد از پذیرفتن اشتباهات خود ابایی نداشته باشند و به جای آنکه به خاطر ترس از خطا در جای خود متوقف شوند، حرکتی سریع به سمت جلو داشته باشند.

به بیان دیگر ترس از ارتکاب به اشتباه و در نتیجه تلاش نکردن به خاطر این ترس می تواند به شکست های بزرگ تر که همانا از دست دادن فرصت های بهتر است بیانجامد.

در ژوئن سال 2012 میلادی که مدل اس معرفی شد، نوعی سیستم تعلیق هوای «هوشمند» برای آن در نظر گرفته شده بود که به صورت خودکار ارتفاع ماشین را در حین حرکت در سرعت های بالا کم می کرد تا عملکرد آن از لحاظ ایرودینامیکی و برد حرکتی بهبود پیدا کند.

زمانی یکی از خودروهای مدل اس تسلا که با سرعت بالا در بزرگراه حرکت می کرد و ارتفاع آن به صورت خودکار کم شده بود با یک جسم سخت برخورد کرد. آن جسم آسیب سختی را به سطح زیر ماشین و باتری آن که درست روی این سطح قرار داشت وارد کرد و به داخل آن نفوذ نمود.

خوشبختانه هیچکس در این حادثه آسیبی ندید زیرا سیستم هشدار ماشین به مسافران گفته بود که قبل از شروع آتش سوزی در کاپوت ماشین، آن را ترک کنند. بعد از این سانحه تسلا به سرعت یک لایه تیتانیومی را به پوشش زیر سطح بدنه ماشین های تولیدی جدیدش اضافه نمود و به صورت رایگان هم مدل های موجود در بازار را به این لایه مجهز کرد و نرم افزار ماشین را هم آپدیت کرد تا به صورت خودکار در سرعت های بالا ارتفاعش را کم نکند.

اغلب خودروسازان چیدمان بخش های تولیدی شان را تنها یک بار طراحی می کنند تا از این طریق هزینه های خود را به حداقل برسانند و خط تولید محصولاتی را در آنها جای می دهند که برای چندین سال قرار نیست تغییری در آنها اعمال گردد.

اما مهندسان واحد تولید تسلا، مرتبا طراحی و قالب واحدهای تولیدی خود را تغییر می دهند تا از این طریق، تا آنجا که می شود بیشتر یاد بگیرند. البته با گذشت زمان و رفع همه تردیدهای تسلا در مورد فرایندههای توسعه و تولید، انتظار می رود که چیدمان واحدهای تولیدی آن شکلی آشناتر به خود بگیرد و باید بگوییم که این فرایند هم اکنون نیز در خطوط دوم و سوم تولید مدل اس و مدل اکس در حال رخ دادن است.

در زمان تولید رودستر، تسلا برای کاهش هزینه های خود سعی کرد که یک زنجیره عرضه جهانی شبیه به یکی از خودروسازان بزرگ دنیا را ایجاد کند و با این تصمیم درس های زیادی را آموخت.

اما این شرکت برای داشتن چنین زنجیره ای آمادگی لازم را نداشت و بسط دادن فرایند تولید آن به اقصی نقاط دنیا مشکلات عدیده ای را به لحاظ هماهنگ سازی برای آن به وجود آورد.

جی بی استرابل یکی از بنیانگذاران تسلا و مدیر ارشد واحد تکنیکی آن در این رابطه می گوید: «ما قطعا با اولین تلاش خود نمی توانیم کارها را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم و حتی به نقطه کمال نزدیک هم نمی شویم اما تنها از همین طریق است که می توانیم یاد بگیریم.»

روشن است که با افزوده شدن مدل 3 به خطوط تولید تسلا، سهم آن از بازار خودرو نیز بیشتر می شود. اما اگر یکی از بخش های آن خوب کار نکند، کل پروژه متوقف می شود. برای مثال فیات کرایسلر معرفی خودروی جیپ محبوب خود به نام Cherokee را به خاطر مشکلاتی که در تولید جعبه دنده آن وجود داشت، حدود 6 ماه به تعویق انداخت.

فرایند نوآوری تسلا نه راحت است و نه آسان. در یکی از مطالب منتشر شده از فعالیت این شرکت آمده است: کارکنان تسلا تا پیش از معرفی خودروی رودستر بسیار پرمشغله بودند و وقتی ماسک از آنها خواست تا از این هم بیشتر کار کنند یکی از کارکنان در جواب گفت: ما هفته هاست که خانواده خود را ندیده ایم و ماسک هم در پاسخ به او گفت: وقتی شرکت ورشکسته شد وقت کافی را برای دیدن خانواده خود خواهی داشت.

ماسک همچنین دیدگاه خوبی نسبت به تعطیلات ندارد. او که به دنبال سفرش به برزیل و آفریقای جنوبی در سال 2000 میلادی به مالاریا مبتلا گردید اظهار داشت: این هم درس من بود از مسافرت در تعطیلات. تعطیلات آدم را می کشد.

تیم تسلا برای دستیابی به اهداف تقریبا غیرممکنش بسیار موفق عمل کرده است چراکه افراد حاضر در این تیم از هر فرد دیگری سخت تر کار می کنند. این شرکت فرایند مخصوص به خود را برای حل مشکلات پیچیده دارد که از اثربخشی خوبی هم برخوردار است.

ماسک می گوید من برای تحلیل مسائل از یک رویکرد فیزیکی استفاده می کنم. برای این کار کافی است که مسائل را به حقایق بنیادین و اولیه تجزیه کنید و سپس از آن نقطه به ارائه استدلال و دلیل و منطق بپردازید. از این مرحله به بعد شما استدلال و منطق خود را در مورد آن اصول بدیهی به کار می گیرید تا آنچه را که واقعا امکان پذیر است و آنچه که تصور می شود امکان پذیر باشد را مورد ارزیابی قرار دهید. این روش به رویکردهای مبتکرانه ای ختم می شوند که حتی مدیران تسلا هم گمان نمی کردند ممکن باشد.

استرابل می گوید: ایلان هر کسی را به چالش می کشد تا به شکل غیر قابل باوری سخت کار کند. می دانم که این مساله می تواند کلیشه ای باشد اما او این کار را در حدی انجام می دهد که کاملا غیر عادی است و تحمل چنین شرایط کاری هم برای اغلب افراد ممکن نیست اما باور داشته باشید که نتایج این سبک کار کردن غیرقابل انکار است.

اگر افراد را برای سخت کار کردن به چالش بکشید، بیشتر از حد توانشان را به دست می آورند. اغلب مدیران دوست ندارند که این کار را انجام دهند. به گفته داگ فیلد نایب رئیس واحد مهندسی تسلا، ما گام هایی به بهای سرنوشت مان بر می داریم. درست مثل اینکه از هواپیما بیرون بپریم و در حین سقوط، چتر نجات را برای خود طراحی کرده و بسازیم.

و اگر یک شرکت خودروساز بخواهد محصولات خود را از یک مدل به چندین مدل افزایش دهد و سطح فعالیت هایش را نیز بالا ببرد و در عین حال، باتری های غول پیکر مورد نیاز این خودروها را هم به طور بومی تولید کند به این استراتژی نیاز دارد و این روش ماسک است.