مدیریت بحران در خط آتش؛ روایت مدیرعامل مدریک از تاب‌آوری در جنگ ۱۲ روزه- بخش اول

در ادامه‌ پرونده‌ «تاب‌آوری در خط آتش» که به بررسی چگونگی مواجهه‌ کسب‌وکارهای ایرانی با جنگ ۱۲ روزه می‌پردازد، به سراغ «محمدمهدی بهفرراد»، مدیرعامل استودیو بازی‌سازی مدریک رفته‌ایم.

بهفرراد، در این گفت‌وگوی مفصل که بخش اول آن را می‌خوانید، از تجربه‌ رهبری در بحرانی می‌گوید که هیچ پروتکل از پیش تعریف‌شده‌ای برایش وجود نداشت. داستان تصمیم‌گیری در شرایطی که «هیچ ایده‌ای وجود ندارد که قصه‌ی جنگ چقدر به طول می‌انجامد؛ دو روز، دو ماه یا دو سال؟» و اینکه چگونه در صنعت بازی و سرگرمی که به‌شدت وابسته به زیرساخت‌های دیجیتال است، شفافیت سیستم در بحرانی‌ترین لحظات، کلید بقای سازمان می‌شود.

مهم‌ترین تصمیمی که در طول این جنگ ۱۲ روزه به‌عنوان مدیرعامل مدریک گرفتید، چه بود؟ آیا پروتکل از پیش تعیین‌شده‌ای برای این شرایط وجود داشت؟

ما هیچ‌وقت پیش‌بینی چنین چالش‌های متعددی را نمی‌کردیم. البته برخی از پروتکل‌ها وجود داشت که مربوط به دوران کرونا و دارای مشابهت‌هایی با موضوع فعلی بود که در سازمان ما جا افتاده بود و آیین‌نامه‌های مربوط به این تجارب کمک‌مان کرد. اما در سطح کلان، طبعاً اولین چیزی که برای ما اهمیت داشت، حفظ سلامت جسم و روان پرسنل بود. این یعنی که کار به‌جای خودش، الان اتفاق پیش‌بینی‌نشده‌ای رخ داده است که ابعاد آن بسیار فراگیر است. اما از طرفی باید دغدغه‌ کار را هم می‌داشتیم؛ چرا که تصمیم‌گیری در خصوص پدیده‌های مبهم فرایند سختی است. هیچ ایده‌ای وجود نداشت که این قصه چقدر طول می‌کشد. وقتی عدم قطعیت به این شکل وجود دارد؛ با تجربیاتی چون کرونا متفاوت است؛ چراکه هیچ ایده‌ای درباره‌ی عمق این عدم قطعیت هم وجود ندارد.

درواقع وجهه‌ مشترک این اتفاق با دوران کرونا این بود که نیروی انسانی را نمی‌توانستیم کنار هم  در یک فضا داشته باشیم.

بله. اما در شرایط فعلی ماجرای جدیدی خلق شد. نقص‌های جدی‌ در ارتباطات وجود داشت و اصلاً قابل پیش‌بینی نبود که افراد دولت در این شرایط مجبورند چه اتفاقات جدید‌تری رقم بزنند و این اتفاقات چه تأثیری بر فضای کسب‌وکار ما دارد؟

جدا از بحث زیرساخت، اینکه کجا امن و کجا ناامن است و ممکن است درگیری در جایی تشدید شود، فضای مبهمی می‌ساخت. همین ابهامات به ایجاد عدم قطعیتی منجر می‌شد که تصمیم‌گیری را سخت می‌کرد.

اولین کاری که ما هم طبیعتاً مثل خیلی از شرکت‌های دیگر انجام دادیم، دورکارکردن نیروها بود. چون پیش از این در دوران کرونا تجربه‌ مشابهی داشتیم و مدل کاری‌مان هم از قبل به همین شکل بود، دورکاری در این شرایط به‌شدت به کمکمان آمد. مدل مدیریت پروژه اسکرام و اجایل که استفاده می‌شد، این امکان را به ما می‌داد که نیروها در اسپرینت‌ها تسک‌هایشان را دریافت کنند. بنابراین وقتی ما به پرسنل اعلام دورکاری می‌کنیم، کسی گیج نمی‌شود که دورکاری چیست و چطور باید دورکاری کنیم. راندمان بهره‌وری پایین می‌آید، اما کار متوقف نمی‌شود. همان روز اول دورکاری، بچه‌ها بدون هیچ اختلالی می‌توانند کارشان را انجام دهند. بنابراین از این سمت اصلاً نگرانی‌ای نبود.

اما ازآنجاکه خیلی‌ها کار کردن در محیط کار را ترجیح می‌دهند، بدون اینکه الزام خاصی باشد، حضور پیدا کردند. ما حضور در محل کار را اختیاری کردیم. در همان روز اول که همکاران به دفتر آمدند، چند انفجار در نزدیکی محل کار رخ داد. همان‌جا بود که واقعاً احساس کردم مسئولیت حفظ جان بچه‌ها با من است. با توجه به اینکه امکان دورکاری وجود داشت، همان روز اعلام کردم که محل کار را ترک کنند و ادامه‌ی کارشان را از خانه انجام دهند. از همان روز، دورکاری تا حد خوبی الزامی شد و مقرر کردم که لازم نیست در دفتر حضور داشته باشید. در این خصوص به بچه‌ها زمان هم دادیم که اگر لازم بود مسافتی را طی کنند، تا یکی دو روز دغدغه‌ کار نداشته باشند و بتوانند جایی مستقر شوند. بنابراین اقدام اول رعایت پروتکل دورکاری بود و در کنارش اختصاص زمان برای اینکه بتوانند خودشان را به جای امن مد نظر برسانند. حدود ۸۰ تا ۹۰ درصد نیروها از تهران خارج شدند و به شهرستان رفتند. ولی کارها بعد از اینکه بچه‌ها مستقر شدند، در همان روال عادی به جریان افتاد و انجام شد.

وقتی بحران به‌طور ناگهانی و گسترده شرایط را درمی‌نوردد، با وضعیتی مواجه می‌شوید که در حالت عادی شاید هرگز به آن فکر نکرده‌اید—اینکه مسئولیت جان اعضای تیم بر عهده‌ شماست. در چنین موقعیتی، حفظ شفافیت با تیم و جلوگیری از اضطراب و نگرانی آن‌ها، چالشی‌تر از همیشه می‌شود. آیا در این زمینه تجربه‌ خاصی داشتید؟ یا اتفاقی افتاد که برایتان چشم‌گیر یا تعیین‌کننده باشد؟

سیاست کلی من شفافیت است. در مسائل جدی شخصاً دلایل تصمیم، مدت زمان احتمالی آن، تجدید یا تمدیدش و دغدغه‌ام از تصمیم را برای اعضای تیم توضیح می‌دهم تا افراد احساس امنیت و آرامش داشته باشند. مهم است که هر کس بتواند مستقیم با من ارتباط بگیرد و سلسله‌مراتب مانع این ارتباط نشود. ایجاد فضایی که افراد بدانند مجموعه پشتیبان آن‌هاست، دلگرمی ایجاد می‌کند.

با این حال، شفافیت هدفمند است. شفافیت بیش از حد باعث اضطراب و نگرانی‌های بی‌مورد می‌شود و لازم نیست همه از تمام جزئیات مطلع باشند، به‌ویژه اگر نقشی در مدیریت موضوع ندارند. برعکس، پنهان‌کاری همه‌چیز، حتی موارد ضروری، سردرگمی و ترس ایجاد می‌کند. بنابراین اطلاع‌رسانی درست و به‌موقع در ایام بحرانی ضروری است و اطلاعات لازم را با دقت و زمان مناسب ارائه می‌کنم.

در عمل، برای مشکلات ارتباطی و قطع اینترنت، گروه‌های موازی راه‌اندازی شد و روش‌های جایگزین ارتباطی به‌کار گرفته شد. تجهیزاتی که برخی افراد نداشتند، برای ادامه کار در اختیارشان قرار گرفت. هدف این بود که دغدغه‌ای نداشته باشند و بتوانند کارشان را انجام دهند.

نکته مهم دیگر، درک متقابل و خودداری از نگاه ابزاری به افراد است. شفافیت دوطرفه است: اعضا می‌توانند محدودیت‌ها و دغدغه‌هایشان را مطرح کنند و ما در صورت امکان شرایط را تسهیل می‌کنیم. رویکرد پلیسی، حرفه‌ای و انسانی نیست. حتی اگر عده‌ای سوءاستفاده کنند، نباید سایر افراد را از اعتماد و رفتار انسانی محروم کرد، زیرا این نابرابری در اعتماد، بی‌اعتمادی ایجاد می‌کند و نتیجه‌ی مطلوبی ندارد.

این بحران چه تأثیری بر چشم‌انداز بلندمدت شما گذاشت؟ آیا باعث شد در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک‌تان برای آینده بازنگری کنید یا تغییر جهتی اتفاق بیفتد؟

بر اساس تحلیل‌های شخصی و اخباری که در آن روزها همه مطالعه می‌کردیم، دو سناریوی اصلی برای آینده‌ جنگ در نظر گرفته بودم. تصورم این نبود که جنگ شش‌ماهه شود. یافکر می‌کردم یا ماجرا خیلی زود تمام می‌شود؛ یا به سمت یک بحران بلندمدت، شاید دو ساله یا بیشتر، می‌رود. واقعیت این است که هر چیزی ممکن بود رخ دهد، اما به نظر من، اگر قرار بود این جنگ به نقطه‌ای مشخص برسد، باید زودتر به آن می‌رسید. احتمال اینکه به شکل فرسایشی ادامه پیدا کند، کم بود. برداشت من این بود که تصمیم‌گیرندگان اصلی کشور هم با همین نگاه وارد ماجرا شدند تا اجازه ندهند این بحران طولانی شود.

در آن زمان، هیچ تصویر روشنی از آینده نداشتیم. همین نداشتن چشم‌انداز باعث شد ما به شکل جدی‌تری نگران شویم و تصمیم بگیریم برای مواجهه با هر سناریویی آماده باشیم. بر همین اساس، ما برنامه‌ریزی‌مان را در سه فاز طراحی کردیم که خوشبختانه، هیچ‌گاه به فاز سوم نرسیدیم.

فاز اول، مربوط به تثبیت شرایط و بازگرداندن تیم به جریان کاری بود. در همان روزهای اول، سرویس‌هایی به‌دلیل قطع شدن DNS از دسترس خارج شدند. بعضی بازی‌هایی که ما صرفاً کار نشر آن‌ها را انجام می‌دهیم، به‌طور کامل از کار افتادند. برخی از سرویس‌ها از OTP استفاده می‌کردند که ارسال پیامک در آن روزها مختل شده بود. حتی نگرانی‌هایی درباره‌ امنیت دیتاسنترها داشتیم. در شرایطی که آمبولانس، ایست‌بازرسی و بیمارستان‌ها هم هدف قرار می‌گرفتند، طبیعی بود که به این فکر کنیم که دیتاسنترها هم ممکن است آسیب ببینند.

بنابراین، اولویت اصلی ما در این فاز، پایدارسازی سرویس‌ها بود. تلاش کردیم تا داده‌ها و زیرساخت‌های حیاتی را به مکان‌های امن‌تری منتقل کنیم، پلن‌های جایگزین (Plan B) داشته باشیم و شرایط بحرانی را به وضعیت باثبات قبلی برگردانیم. از همان روز اول تا پایان جنگ، تیمی داشتیم که به‌صورت شبانه‌روزی و بدون هیچ وقفه‌ای، در حال کار بودند و اجازه ندادند اختلال در سیستم‌هایمان ایجاد و طولانی شود.

فاز دوم از زمانی آغاز شد که احساس کردیم ممکن است جنگ از یک بحران کوتاه‌مدت به وضعیتی طولانی‌مدت تبدیل شود. این برنامه‌ریزی در روز دهم جنگ شکل گرفت. تا پیش از آن، تمام انرژی و تمرکز ما صرفاً بر پایدار نگه داشتن سرویس‌ها بود و اصلاً فرصت یا فراغت برای طراحی سناریوهای بعدی وجود نداشت.

در جلسه‌ای که با اعضای کلیدی تیم برگزار کردیم، به این پرسش پرداختیم که اگر این جنگ ادامه پیدا کند، چه باید کرد؟ در آن جلسه، سه سناریوی محتمل را طراحی کردیم؛ سناریوهایی که هرکدام وابسته به شرایط خاص و بر اساس احتمالات منطقی طراحی شده بودند.

برای مثال، در یکی از سناریوها در نظر گرفتیم که جنگ ادامه پیدا کند، اما اینترنت داخلی یا بین‌المللی به شکل پایداری برقرار بماند. در سناریوی دیگر، فرض بر این بود که اینترنت قطع بماند یا دچار اختلال گسترده شود. ما برای هرکدام از این حالت‌ها تحلیل کردیم که درآمد شرکت چگونه تحت تأثیر قرار می‌گیرد و متناسب با آن، باید چگونه هزینه‌ها را کنترل و مدیریت کنیم.

این مدل برنامه‌ریزی به ما کمک کرد تا به‌جای تصمیم‌گیری هیجانی، نقشه‌ی عمل مشخصی برای هر وضعیت داشته باشیم. هیچ‌کدام از این سناریوها خوشایند نبودند. برای همین تصمیم گرفتیم شتاب‌زده وارد فاز اجرا نشویم و آنها را به‌صورت آماده نگه داریم تا اگر بحران طولانی شد، به‌تدریج و متناسب با شرایط یکی‌یکی اجرایشان کنیم.

برخی شرکت‌ها از همان روز اول مجبور شدند دست به اقدام بزنند، چون عملاً درآمدشان به صفر رسید.

در مورد ما، درآمد به صفر نرسید، اما اختلال زیادی وجود داشت. بخشی از مسئله این بود که حتی نمی‌دانستیم درآمدمان چقدر است! مثلاً پنل کافه‌بازار مدتی از کار افتاده بود.

همین ابهام باعث شد که ما سناریوهایی برای ادامه‌ کار بنویسیم تا در صورت لزوم آن‌ها را اجرا کنیم. فاز سوم، در واقع اجرای همین سناریوها بود که خوشبختانه هرگز به آن مرحله نرسیدیم.

اما این را باید بگویم که آن سناریوها حتماً تلخ بودند. در مواقع بحران، واقعیت این است که گاهی کوچک‌سازی اجتناب‌ناپذیر می‌شود. برای بقای سیستم باید هزینه‌ها را کاهش داد. من حتی به کاملاً ‌دورکاری کردن مجموعه فکر می‌کردم. در نهایت، در شرایط بحرانی آدم باید تصمیم‌گیری‌های سخت ولی متناسب با وضعیت جدید داشته باشد.

موضوع دیگری که شما در کنار ناپایداری تجربه می‌کردید، مسئله‌ فیلترینگ بود که همه‌چیز را مستقیماً تحت‌تأثیر قرار می‌داد. می‌خواستم کمی هم دراین‌باره صحبت کنید. فیلترینگ و محدودیت اینترنت چه تأثیری بر فعالیت استودیوهای بازی‌سازی ایرانی و جریان انتشار جهانی بازی‌های ایرانی گذاشته است؟ شما چه بازخوردهایی در این خصوص گرفته‌اید؟

فیلترینگ دو لایه دارد. یک لایه به فیلتر یک محصول مشخص برمی‌گردد، مثل مسدود شدن اینستاگرام. لایه‌ دیگر به سطح کلان فیلترینگ مربوط می‌شود؛ جایی که پروتکل‌های اینترنت دچار اختلال می‌شوند و به‌کلی بسته می‌شوند. مثلاً دیتاسنترها ایران‌اکسس می‌شوند. ما حجم بزرگی از کارهایمان وابسته به اینترنت است. برخی از بچه‌های ما در دوران دورکاری نتوانستند کاری انجام دهند، چون به ابزارهای خارجی نیاز داشتند.

ساده‌ترین نمونه‌اش این است که موتور بازی‌سازی اکثر بازی‌سازها یونیتی است. وقتی می‌خواهید خروجی بیلد بگیرید، باید یونیتی به سرور جهانی‌اش متصل شود و دیتایی ردوبدل شود تا بتواند خروجی نهایی را بسازد. برنامه‌نویس کد می‌نویسد، اما نمی‌تواند خروجی بگیرد و در این روزها امکان آپدیت‌دادن وجود نداشت.

تیم آرت از هوش مصنوعی خیلی استفاده می‌کند. در دسترس نبودن هوش مصنوعی در آن روزها فاجعه می‌آفرید و بهره‌وری‌ها به‌شدت پایین آمده بود. این‌طور نیست که بگوییم همه‌ ابزارها نسخه‌ی داخلی دارند و می‌توانیم از آن‌ها استفاده کنیم. مواردی که داشتند را توانستیم استفاده کنیم، اما خیلی چیزها هم امکانش وجود نداشت. نه اینکه نخواهیم، واقعاً امکانش وجود ندارد. ما از آن چیزهایی که دنیا توسعه داده است، دور مانده‌ایم.

حتی برخی از بچه‌ها شروع کردند به استفاده از هوش‌مصنوعی‌های داخلی. همان‌طور که اشاره کردم، زمانی بود که برخی محصولات داخلی مورد استفاده قرار گرفتند و امتحانشان را پس دادند. بعضی‌ها واقعاً خوب عمل کردند. من مثلاً نرم‌افزاری مثل «بله» را تحسین می‌کنم که با این حجم فشاری که رویش بود، فوق‌العاده عمل کرد. بعضی‌ها هم معلوم شد که خیلی حرفی برای گفتن ندارند. بعضی‌ها هم که اصلاً نمونه‌ داخلی ندارند، یا اگر دارند، نسخه‌های اولیه هستند و کار را راه نمی‌اندازند.

بنابراین، بخشی از مسئله‌ اینترنت مربوط به این است که اینستاگرام فیلتر می‌شود و تمرکز آدم‌ها به محصولات جایگزین داخلی معطوف می‌شود. این یک زاویه‌ نگاه به موضوع فیلترینگ است. اما زمانی هم هست که وقتی دیتاسنتر را ایران‌اکسس می‌کنید و دامنه‌ها کار نمی‌کنند و آی‌پی‌ها ترجمه (Resolve) نمی‌شوند، آن‌وقت کل عملکرد مجموعه‌ات دچار مشکل می‌شود؛ نه فقط ما، بلکه هر مجموعه‌ای مثل ما.

شاید دیدگاه «اینترنت طبقاتی» هم از همین‌جا می‌آید؛ اینکه برای جلوگیری از اختلال در برخی سرویس‌ها، به یک گروه اینترنت بدهیم و به گروه دیگر نه. حالا کارشناسان درباره‌ این تصمیم بحث دارند و معتقدند که این کار اشتباه است و اینترنت باید برای همه آزاد باشد. به نظر من، این موضوع از اساس منتفی است. با وجود سرویس‌هایی مثل استارلینک که دارند به‌تدریج فراگیر می‌شوند، اگر دغدغه‌ای درباره‌ این مسئله وجود دارد، باید به‌صورت ریشه‌ای حل شود. راهکار، اینترنت طبقاتی نیست. این قانونی ا‌ست که دو سال بعد، خودمان به آن خواهیم خندید. اصلاً مگر می‌شود چنین قانونی را درست اجرا کرد؟ راه اجرای دقیق و منطقی ندارد. بنابراین، فارغ از اینکه این کار خوب است یا بد، در عمل به ایجاد اختلال منجر می‌شود. کسب‌وکارها هم در این فضا همه دچار مشکل شده بودند؛ هرکدام به‌نوعی. چون ما همه‌چیزمان صددرصد داخلی و ایرانی نیست.

ما، به‌عنوان شرکتی که معتقدیم باید برای دوران جنگ پروتکل داشته باشیم – و چرا نداشتیم؟ – حالا با جدیت داریم آیین‌نامه‌های دوران جنگ را تدوین می‌کنیم. سیستم‌هایمان را با قدرت و سرعت متناسب‌سازی کرده‌ایم و این یکی از مهم‌ترین دستور کارهای فعلی مجموعه است که خیلی از بخش‌هایش هم انجام شده.

عجیب است که کشور در لایه‌ کلان به این موضوع فکر نکرده. به‌نظر من، باید برای چنین شرایطی آمادگی می‌داشتیم. ممکن بود وارد جنگ شویم. در مصاحبه‌هایی که این روزها از مقامات منتشر می‌شود، روشن است که این وضعیت قابل پیش‌بینی بود. تحرکات، قابل مشاهده و قابل حدس بودند. پس مسئولینی که این‌ها را دیده‌اند، به نظرم اهمال کرده‌اند. راستش من فکر نمی‌کردم که وارد جنگ شویم. اما شمایی که می‌دانستید احتمال وقوع جنگ منتفی‌ نیست، خیلی عجیب است که برای آن پیش‌بینی نکرده باشید. ممکن بود این جنگ ادامه پیدا کند. کشوری که چنین چیزی را می‌بیند، باید فرض را بر جنگی یک‌ساله بگذارد و برای آن روز، زیربنا آماده کرده باشد.

زیربنا یعنی جایی مثل پدافند و موشک که در برخی لایه‌ها انجام شده است و در برخی دیگر نه. به‌نظرم در این زمینه‌ها، کارنامه‌ کشور بد نیست. اما پرسش اینجاست که در این وضعیت، کسب‌وکارها چه می‌شوند؟ در دوره‌ ارتباطات، آیا می‌شود ارتباط آدم‌ها را قطع کرد؟ چه تمهیدی دیده‌اید؟ حمایت از اپلیکیشن‌های داخلی خوب است، اما نظام ارتباطات ما از دست رفت.

آن بخشی از کشور که به اینترنت نیاز دارد، باید طوری پیش‌بینی می‌شد که اینترنت تمیز و امن، از طریقی برسد که کار را راه بیندازد. به‌نظرم، اینترنت طبقاتی، منطقی در دوران جنگ دارد. تعمیم دادن آن به همه‌ دوره‌ها اشتباه است. شما اتفاقاً بیا اینترنت طبقاتی را تدوین و آماده کن، اما اجرایش نکن. روزی که شیپور جنگ نواخته شد، آن روز باید روی پلن اینترنت طبقاتی برویم تا همه‌چیز نابود نشود و دچار مشکل نشویم. منظور از کسب‌وکار این نیست که افرادی هم در این بین نان نخورند، کسب‌وکار یعنی سرویس به مردم. بحث درباره‌ چند کسب‌وکار کوچک نیست. البته آن هم از اهمیت برخوردار است. اگر جنگ طولانی شود و مردم بیکار شوند که می‌بایست از فردا یارانه دریافت کنند. پس اتفاقاً نگه داشتن این مردم سرکار خیلی مهم است که کسب‌وکارها حفظ شود. اما حالا من منظورم از این زاویه نبود، خود این کسب‌وکارها آیا به مردم سرویس نمی‌دهند؟ مثلاً اگر جی‌پی‌اس از کار افتاده و اسنپ نمی‌تواند کار کند و طرحی دراین‌باره در حال اجراست، این طرح از قبل می‌بایست تدوین می‌شده. من اطلاعی ندارم که شده یا نه و فقط مثال‌ها را عرض می‌کنم. این موارد باید از قبل مد نظر قرار می‌گرفته که شاید در مواردی قرار گرفته و در مواردی نه. چرا؟ چون به مردم سرویس می‌دهد و اگر سرویس به مردم متوقف شود، آدم‌ها احساس ناامنی، ضعف و خستگی بیشتری می‌کنند و حمایتی را که باید در دوران جنگ داشته باشند، دریافت نمی‌کنند. بنابراین اهمیت زیادی دارد که پیش‌بینی شود که اینترنت طبقاتی در ایامی مثل خود جنگ عملی شود، نه راه‌وبی‌راه هر اتفاقی افتاد بگوییم الان وقتش است. چرا که ما مجبوریم در این شرایط اینترنت را به دلایل زیادی محدود بکنیم. البته موضوع نیاز به کارشناس مخصوص دارد و من در این خصوص کارشناس نیستم؛ آیا واقعاً مجبوریم؟ راه دیگری ندارد؟ شاید راه دیگری دارد و اصلاً همین هم معنی ندارد. اگر هم مجبوریم، باید پروتکل در این خصوص داشته باشیم و از قبل کسب‌وکارهای سالم را شناسایی بکنیم، آی‌پی‌هایی را که باید تحت امنیت وایت لیستی قرار بگیرند از قبل کسب‌وکار به کسب‌وکار وریفای بکنیم و تشخیص دهیم این آی‌پی مربوط به کجاست و بیاید تعهدنامه بدهد و معلوم شود که این آی‌پی برای فلان سرویس است و مراقبیم که دست سرویس دیگری نمی‌افتد و اگر قرار شد اینترنت ایران‌اکسس بشود، اینجاهایی که از قبل... در ایام جنگ که ممکن نیست. جایی که از قبل پیش‌بینی شده این‌ها باید اینترنت هموار داشته باشند. به بقیه هم فعلاً صلاح نیست و به دلایل امنیتی نباید داد.