چگونه الکترونیک آرتز روح خود را از دست داد [قسمت دوم]

الکترونیک آرتز از اولین کمپانی های آمریکایی بود که مفهوم نشر را میان دیگر شرکت ها گسترش داد و وظایف یک ناشر بازی های ویدیویی را مشخص کرد. تا پیش از آن، بازی ها در بسته های پستی و در پاکت های پلاستیکی به خانه ها ارسال می شد یا بازی سازها، ساخته های شان را در مغازه های کوچک محلی، کنار کالاهایی چون سبزی و تخم مرغ و ابزارها برای فروش قرار می دادند.

این شرایط اما تغییر کرد؛ تریپ هاوکینز و بیل گوردون آن را تغییر دادند.

• چگونه الکترونیک آرتز روح خود را از دست داد [قسمت اول]
• چگونه الکترونیک آرتز روح خود را از دست داد [قسمت دوم]
• چگونه الکترونیک آرتز روح خود را از دست داد [قسمت سوم]

از روزهای ابتدایی الکترونیک آرتز و ایده شکل گیری آن در مطلب اول برای تان گفتیم و حالا به دورانی رسیده ایم که این شرکت آمریکایی می خواهد رسما شروع به کار کرده و اسمی از خود به جای بگذارد.

آیا یک کامپیوتر قادر است شما را به گریه بیاندازد؟

اولین سری از بازی های الکترونیک آرتز در سطوح مختلفی موفق بودند و فروختند. مجموعا به اندازه ای بود که شرکت به کسب و کار خود ادامه دهد و یک گام دیگر بردارد. اما به هر حال، چنین محصولاتی نبودند که مردم با آن شرکت را بشناسند یا شناسنامه الکترونیک آرتز شوند. این روزها، مردم الکترونیک آرتز را با Archon و Hard Hat Mack به یاد نمی آورند.

خیلی زود، آوازه شرکت در گوش همه پیچید و در بزرگ ترین و مهم ترین مجلات تبلیغ شان چاپ شد، مثل مجله Scientific American با عبارت «ما فراتر را می بینیم» و ادعای آنکه می توانیم با بازی های کامپیوتری، شما را به گریه بیاندازیم. تصویر این تبلیغات هم عکسی از بازی سازها بود که کنار هم ایستاده و به دوربین خیره شده اند..

بون می گوید: «ما واقعا فکر می کردیم مردم همانقدر که به سازندگان موسیقی های مورد علاقه شان اهمیت می دهند، نسبت به بازی سازهای بازی محبوب شان هم علاقه نشان خواهند داد.»

امروز، آن آگهی ها هم رمز آلود و هم متفکرانه به نظر می رسند. این ایده که اسم یک بازی ساز چقدر می تواند روی فروش تاثیر بگذارد بارها و بارها بحث شده و هیچ زمانی به اندازه امروز، شخصیت یک بازی ساز قدرت نداشته. بازی سازها شاید ستاره های بزرگی نباشند، اما برای کسانی که پیگیر دنیای بازی هستند، افراد مهمی به شمار می روند و دنبال کنندگان خاص خود را دارند.

چنین مسئله ای در سال های 1983 کاملا جدید بود.

گوردون که کلیدی ترین فرد در طرح های تبلیغاتی شرکت بود می گوید: «وقتی الکترونیک آرتز شروع به کار کرد، ایده این بود که بیایید برای 28 ساله ها بازی بسازیم، در حالی که بقیه مشغول ساخت بازی برای 13 ساله ها بودند. ما در مورد نرم افزارهایی صحبت می کردیم که ذهن های لایقی را مشغول خود می کرد.»

بازی سازها شاید ستاره های بزرگی نباشند، اما برای کسانی که پیگیر دنیای بازی هستند، افراد مهمی به شمار می روند

هاوکینز می گفت هنرمندان رابط اولیه میان فناوری و احساس رضایت مندی و لذت هستند. کمپین تبلیغاتی الکترونیک آرتز هم دقیقا بر همین اصل استوار شده بود و به پیش می رفت.

گوردون می گوید: «در نخستین صفحه طرح تجاری ما، سخنی از [فیلسوف] مارشال مک لوهان آمده بود که می گفت هر کس می خواهد تلاش کند تا سرگرمی و آموزش را از یکدیگر جدا کند، در مورد هیچ کدام از آن ها چیزی نمی داند. سرگرمی می تواند آموزشی باشد و بالعکس. ولی واقعا پیش بینی نمی کردیم که روزی، بازی ها در تیم های 80 نفره ساخته شوند.»

شکل گرفته در دورانی که فیلم ها و گروه های راک را سوپر استارها به پیش می بردند، تیم هاوکینز به این باور رسید که اولویت با استعداد است.

گوردون: ایده این بود که بیایید برای 28 ساله ها بازی بسازیم، در حالی که بقیه مشغول ساخت بازی برای 13 ساله ها بودند.

گوردون چنین به خاطر دارد: «ما بازی سازها را به عنوان اشخاصی می دیدیم که خلاق بودند. زمانی که ما کارهای بازاریابی را انجام می دادیم، شرکت گودبای، برلین و سلوسترین تصمیم گرفت تا یک عکاس موسیقی ران اند رول را استخدام کند. تریپ شاگردی رسانه را کرده بود. فکر می کنم مقداری حسادت هالیوودی بود. داشتیم تبدیل به هالیوود جدیدی می شدیم، بدون آنکه خودمان بدانیم چه مفهومی دارد.»

در آخر، هیئت مدیره شرکت به این نتیجه رسید که هزینه این مدل تبلیغات سنگین است و آن ها از پس هزینه ها بر نمی آیند. دستور دادند تا تمرکز از روی برند برداشته شود و همان تبلیغات کسل کننده و معمولی را بسازند.

هاوکینز به یاد می آورد: «یکی از جاهایی که تبلیغ 'آیا یک کامپیوتر قادر است شما را به گریه بیاندازد؟' را چاپ کردیم، مجله Scientific American بود. خواننده های این مجله حتی بازی ویدیویی انجام نمی دادند. به چه دلیلی باید این همه پول را هزینه تبلیغاتی واقعا گران قیمت کنیم؟ ما با BMW بر سر آن جایگاه تبلیغاتی رقابت داشتیم. هیچ چیز نمی دانستیم. بنابراین کارهایی کردیم که بعدا مشخص شد چقدر احمقانه است و طبیعتا آن زمان به کارهای احمقانه پایان بخشیدیم. اما پیام، پیام درستی بود.»

گوردون در این رابطه می گوید: «توقف کمپین تبلیغاتی کار درستی بود اما وقتی تبلیغ 'آیا یک کامپیوتر قادر است شما را به گریه بیاندازد؟' را چاپ کردیم، هیئت مدیره به مدیرعامل دستور داد که تبلیغات را متوقف کند، چون آن ها اعتقادی به برندسازی نداشتند. آن ها تبلیغاتی می خواستند که به فروش کمک کند. در این مورد اتفاق نظری با یکدیگر نداشتیم.»

تبلیغات شاید در فروش محصولات کمکی به الکترونیک آرتز نکرد اما بستری را برای یک رسانه کاملا جدید گسترش داد. آژانس تبلیغاتی که کارهای روابط عمومی الکترونیک آرتز را انجام می داد مشغول به کار شد و خیلی زود، ایده بازی های کامپیوتری به عنوان یک هنر، مورد پذیرش قرار گرفتند.

هاوکینز به یاد دارد: «رسانه ها کاملا مسحور شده بودند. هیچ کس تا پیش از این در مورد ساخت نرم افزار یا بازی به شیوه ای که من صحبت می کردم، سخن نگفته بود. بسیاری از گفته های من، تخیلات رسانه ها را برانگیخت. بنابراین پوشش های رسانه ای بسیاری داشتیم.»

تبلیغات شاید در فروش محصولات کمکی به الکترونیک آرتز نکرد اما بستری را برای یک رسانه کاملا جدید گسترش داد.

آن تبلیغی که در مجله Scientific American چاپ شد شاید تاثیری روی نظر مخاطبان آن مجله نگذاشت و آن ها را مجبور به خرید بازی ویدیویی نکرد، اما گروهی دیگر را شدیدا متاثر کرد: بازی سازها.

بون می گوید: «سوژه اصلی این تبلیغ ها هنرمندان بودند. همه در مورد هنرمندانِ نرم افزار نویس صحبت می کردند. اصل ماجرا همین بود. بعد از آن، وقتی که با بازی سازی تماس می گرفتم و می گفتم از الکترونیک آرتز هستم، او پشت خط بی درنگ می گفت 'کجا می خواهید همدیگر را ملاقات کنیم؟'»

او ادامه می دهد: «برای من، کل ماجرا این بود که چگونه می توانم شانس کار کردن با بهترین استعدادهای دنیا را افزایش دهم؟ بارها و بارها در موقعیت های دشواری قرار گرفته بودم و هر بار پیروز شوم؟ با بهترین پیشنهادهای ممکن جلو می رفتیم و پیروز می شدیم. اجازه می دادیم با کسانی کار کنند که کسب و کارشان را درک می کنند.»

نسل های بعدی مدیران الکترونیک آرتز باز هم برندسازی را باور نداشتند.

الکترونیک آرتز امروزی، بخشی از گنجینه ها و عتیقه های روزهای ابتدایی اش را در دفتر شهر ردوود نگه می دارد. بخشی از دیوار راهروهای شرکت اختصاص یافته اند به این تبلیغاتی که سبب پیروزی های پیاپی شرکت شده اند.

نسل های بعدی مدیران الکترونیک آرتز باز هم برندسازی را باور نداشتند. در حالی که کمپانی، اواسط دهه 90 میلادی با خرید استودیوهای کوچک و بزرگ موفق شد جایگاهی ویژه پیدا کند که همه اش به لطف قدرت برند صورت گرفته بود.

گوردون شاید در گذشته مدام به ستایش تیمی که جمع کرده بود می پرداخت و آن ها را نابغه ترین ها می خواند اما حالا رویکرد متفاوتی در مورد آن روزها دارد. از نگاه او، اگرچه پتانسیل ستاره شدن بازی سازها وجود داشت اما آنچه که الکترونیک آرتز را موفق کرد، نبوغ تیم های بازی سازی نبود، بلکه قدرت بازاریابی بود.

او می گوید: «خلاق ترین آدم های کسب و کار بازی سازی در آن دوران، آژانس های تبلیغاتی بودند که ما داشتیم. فکر می کنم در سال 1982، صفر بازی ساز خلاق در سطح جهانی داشتیم.»

نظام و زیبایی

بیل باج به خاطر می آورد که یک بار اوایل دهه 80 به خانه تریپ هاوکینز رفته بود: «او یک بار من را دعوت کرد. در کمدش همه شماره های مجله GQ را داشت، همه شماره ها، به زیبایی کنار هم چیده شده بود. او خانه زیبایی داشت، بسیار مرتب. لباس های او همه شبیه به هم هستند و همه چیز مرتب است. کیف دستی اش هم همینطور، همه چیز نظم داشت.»

میل شدید هاوکینز به نظم و زیبایی، نه تنها مسیر الکترونیک آرتز و بازی هایش را تغییر داد و به جهتی که امروز می بینیم هدایت داد بلکه به طور کل نحوه ارائه بازی ها در بازار را هم تحت تاثیر خود گذاشت.

گوردون معتقد است آنچه که الکترونیک آرتز را موفق کرد، نبوغ تیم های بازی سازی نبود، بلکه قدرت بازاریابی بود.

آتاری بازی هایش را در جعبه های استاندارد با تصاویری زیبا عرضه می کرد و از سمتی دیگر، بازی های کامپیوتری در بسته های کاغذی و پلاستیکی بی کیفیت و بدشکل به دست مصرف کننده می رسید.

تریپ هاوکینز بسته بندی خاصی را می پسندید که در آن رایحه ای از زیبایی و استایل دیده شود. اما با این حال باید به امکان پذیر بودن مسئله هم فکر می کرد.

او می گوید: «در آن دوران، بازی های ویدیویی را در پاکت های پلاستیکی عرضه می کردند. یا رقت انگیز و بسیار مبتدیانه بود، یا بسیار پر هزینه. بازی ها را در جعبه های به خصوصی می گذاشتند که نیازمند هزینه و ابزارهای خاصی بود.»

یک بار دیگر، او از رسانه های دیگر الگو گرفت: صفحه گرامافون.

هاوکینز می گوید: «فکر می کردم، خب، صفحه های گرامافون در مقیاس گسترده تولید می شوند و بسته بندی متداولی دارند و هر کدام را در بازار با قیمت 6 دلار می فروشند، بنابراین نباید هزینه زیادی داشته باشد. بنابراین به سراغ بزرگترین تولید کننده ها رفتیم و آن ها به ما گفتند: 'می دانی، آره، می توانیم ارزان بسازیمش. اما اگر کوچکترش کنید، ارزان تر هم خواهد شد، چون کاغذ کمتری مصرف می کند.'»

میل شدید هاوکینز به نظم و زیبایی، به طور کل نحوه ارائه بازی ها در بازار را هم تحت تاثر خود قرار داد.

اولین بازی های الکترونیک آرتز در صفحه های بزرگی که قابلیت تا شدن را داشتند عرضه شد که روی آن ها هم تصاویر زیبایی چاپ کرده بودند. مثل آلبوم های موسیقی، دیدن و دست زدن به آن ها هم حتی جذابیت داشت. چیزی فراتر از یک قاب عادی بودند.

هاوکینز می گوید: «از بسته بندی، برای ابراز ارزش های مان، ارج گذاشتن به تولید کننده، هنرمند و خلاقانی که باعث ساخته شدن این محصول شدند استفاده می کردیم. این ها برای من اهمیت داشتند، اعتبار و ارزشی که بیان شود.»

طی ماه های پیش رو، چندین رقیب این ایده را کپی کردند و الکترونیک آرتز در میان خرده فروش ها به خاطر داشتن این ایده نوآورانه می درخشید. درست مثل واکنش ها به هزینه های بیهوده بر سر تبلیغات، این بار هم هزینه برای بسته بندی با کلاس مورد انتقاد قرار گرفت، ولی در نهایت، مشخص شد که این ایده موفقیت آمیز است.

هاوکینز معتقد است: «به نوعی تبدیل به استاندارد شد. ولی بعدها همه مان متوجه شدیم که وقتی جای کافی در قفسه ها نداشته باشیم، مجبوریم محصولات را دور بریزیم. بنابراین سعی کردیم تا بسته بندی ها را تغییر بدیم و در نهایت به جعبه های مرسوم امروزی رسیدیم.»

الکترونیک آرتز با حرکت به سوی جلو برای شکل دادن به صنعت بازی سازی، مدام ریسک می پذیرفت و تجربه می کرد. اما در یک مورد باید به طور کلی توقعات را بر آورده می کرد تا همه چیز تغییر کند: فروش.

تریپ سواره نظام را می خواند

هاوکینز با 200 هزار دلار از سرمایه شخصی خودش، الکترونیک آرتز را تاسیس کرد. سپس از طریق سرمایه گذاران خطر پذیر 2 میلیون دلار گرفت. فروش دوره اول شرکت در اواسط سال 1983 ناامید کننده بود و شرکت در وضعیت نا به سامانی به سر می برد.

گوردون می گوید: «سازمان دهی فروش مان در روزهای ابتدایی بد بود. دو سال اول، تقریبا نیمی از آنچه که پیش بینی کرده بودیم کمتر در آوردیم و تقریبا رو به ورشکستگی رفتیم. فروش نهایی مان فاجعه بود.»

هاوکینز از تلاش بیهوده توزیع کننده ها خسته شده بود. توزیع کننده ها بازی را از ناشر می خریدند و به فروشنده های محلی می فروختند. به نظرش چنین حلقه ای کاملا به درد نخور بود و لزومی نداشت چنین واسطه ای وجود داشته باشد.

تصمیم گرفت به جای آنکه با توزیع کننده ها تماس بگیرد، یک راست به سراغ فروشنده های محلی برود. مستقیما به صدها فروشگاه زنگ زد و بازی را به آن ها فروخت.

الکترونیک آرتز مدام ریسک می پذیرفت و تجربه می کرد اما باید با فروش مناسب، پاسخگوی توقعات می بود.

هاوکینز می گوید: «با حرکت به آن سو، فروشنده ها را آموزش دادیم تا کار فروش محصولات را بهتر انجام دهند، محصولات را پشتیبانی کنند و سرویس بدهند. آموزش دادیم تا هر چیزی را بهتر بفروشند. امکان نداشت این کار را از طریق توزیع کننده ها انجام دهیم.»

اما فروشنده ها خوش شان می آمد که با توزیع کننده ها کار کنند. در واقع اینجا بود که فشار شکایت کمپانی های ناراضی از فروش محصول شان از روی دوش آن ها برداشته می شد.

هاوکینز چنین می گوید: «با چنین تصمیمی فاتحه مان خوانده شده بود. فوق العاده دردناک بود، هیچ کس دوست نداشت مستقیما با ما کار کند و جنس بخرد.»

همه مکالمات اینطور تمام می شد که شخص پشت تلفن می گفت همه محصولات تان را از یک توزیع کننده مثل Soft Sell می خریم: «اولین مکالمات اینطور بود 'تو دیگر که هستی؟ من فقط از Soft Sell محصول می خرم، خداحافظ تان'. هیچ شناختی از اینکه الکترونیک آرتز چه یا که هست نداشتند اما هر روز با Soft Sell بده بستان داشتند.»

هاوکینز از تلاش بیهوده توزیع کننده ها خسته شده بود. توزیع کننده ها بازی را از ناشر می خریدند و به فروشنده های محلی می فروختند.

هاوکینز اما کنار نکشید. بازی های الکترونیک آرتز را فقط و فقط باید از الکترونیک آرتز می خریدند، نه شرکت دیگری: «به همه فروشگاه های خانگی زنگ زدیم. شخصا خودم بسیاری از این تماس ها را گرفتم. مثل جنگ چریکی در شهر بود، به معنای واقعی کلمه، اتاق به اتاق، خانه به خانه می رفتیم و اسنایپرها را از پای در می آوردیم. باید تک به تک این فروشگاه ها را راضی می کردیم و در شهر هزاران فروشگاه بود که بازی یا کامپیوتر می فروخت.»

پس از تماس های پشت سر هم، برخی از فروشگاه ها نام الکترونیک آرتز را به خاطر می آوردند. مشتری ها در پی محصولات شرکت بودند اما هیچ یک از توزیع کننده ها، بازی های الکترونیک آرتز را برای توزیع در دست نداشت. مکالمات در نتیجه به این سو رفت: «خب، باشه، فکر کنم یکی از نسخه های Pinball را بخواهم.»

هاوکینز با دست به سر خود می کوبد و می گوید حتی زمانی که بازی ها را مستقیما به دست فروشگاه ها می رساندیم، باز هم آن ها به سراغ Soft Sell می رفتند تا دوباره بازی را سفارش دهند: «سافت سل از من متنفر بود چون تنها کسی بودم که محصولاتش را به آن ها نمی فروخت و نمی گذاشت کنترل دنیا را آن ها به دست بگیرند. چند سال طول کشید تا شرایط به نفع ما تغییر کند.»

هاوکینز اما اسمی از مدیر فروش خود در آن دوران نمی آورد، مردی به نام Larry Probst. هاوکینز، لری را از اکتیویژن جذب کرده بود، شرکتی که با آتاری قرارداد بسته بود تا بازی های آتاری 2600 را بسازند.

از همان روزها رقابتی بین الکترونیک آرتز و اکتیویژن شکل گرفت که تا همین امروز هم ادامه پیدا کرده است. کسب و کار بازی های ویدیویی در آن دوران بسیار کوچک بود و فضا پر شده بود از بازی سازانی که به ناگاه موفقیتی کسب کرده و از رقبا جلو افتاده بودند. پرابست اما پر تکاپو، شایسته و شدیدا رقابت پذیر بود.

هاوکینز اما کنار نکشید. بازی های الکترونیک آرتز را فقط و فقط باید از الکترونیک آرتز می خریدند، نه شرکت دیگری.

وقتی که هاوکینز از الکترونیک آرتز کناره گرفت، پرابست جایگزین وی در نقش مدیر عاملی شد. با وجود اینکه امروزه هاوکینز علاقه ای به صحبت کردن در مورد همکاران سابق خود ندارد اما پرابست هم پا به پای وی در تلفن زدن ها برای گسترش نام الکترونیک آرتز نقش داشت.

از نگاه گوردون، پرابست مثل یک ماشین فروش بود و از هر کس دیگری بهتر می توانست کارش را انجام دهد: «او در پیش بینی فروش عالی بود و هوش فروش فوق العاده ای داشت.»

پرابست مکررا به عنوان یک مذاکره کننده قدرتمند مورد تحسین واقع شده بود. استعدادی در راضی کردن همه به اینکه بالاخره قرارداد خوبی بسته اند داشت، به طوری که گوردون می گوید: «لری با محوریت تیم حرکت می کرد.»

مولفه هایی که پرابست را به راس کمپانی رساندند این ها بود. او همین حالا هم رئیس هیئت مدیره الکترونیک آرتز است و در کنار آن ریاست کمیته المپیک ایالات متحده آمریکا را به عهده دارد.

هاوکینز اما اسمی از مدیر فروش خود در آن دوران نمی آورد، مردی به نام Larry Probst.

در دهه 80، همین که قدرت الکترونیک آرتز افزایش پیدا می کرد و واحدهای فروش اعتبار و شایستگی شان به اثبات می رسید، پرابست به مهره ای مهم در کمپانی تبدیل شد. الکترونیک آرتز به شرکت ها و ناشران دیگر نیز سرویس می داد و بازی ها را برای شان می فروخت. جذابیت الکترونیک آرتز، بازی سازها را به سمت تمام مزیت های تبلیغاتی و تجهیزات کم هزینه ای که آن ها در اختیارشان می گذاشتند کشاند.

بون می گوید: «ما بزرگ ترین نیروی فروش را داشتیم. ما محصول را به فروشگاه ها ارسال می کردیم، در آخر کار، تنها چیزی که بازی سازها واقعا اهمیت می دادند، پول شان بود.»

پایه ی تجارت الکترونیک آرتز نه تنها فقط بر مبنای عرضه بازی ها به بازار، بلکه هنر و مهارت شان در پیش بینی فروش بود که البته این هم نقطه قوت پرابست به حساب می آمد. کمپانی خودکفا و شدیدا سودآور شد.

در همان سال های اول، هاوکینز و گوردون بسیار به بازی ها علاقه مند بودند. هر دو بازی می کردند اما پرابست اصلا گیمر نبود. بون می گوید: «لری به اندازه تریپ هم جهت با محصولات نبود. او هم جهت با آمار فروش بود. هر از چند گاهی در مورد کُشتی حرف می زد، که چرا بازی کُشتی نمی سازیم. بچه هایش عاشق کُشتی گرفتن بودند. اما به طور کلی، خودش اهل بازی کردن نبود. خودش نظری در مورد محصولات نداشت.»

پرابست همین حالا هم رئیس هیئت مدیره الکترونیک آرتز است و در کنار آن ریاست کمیته المپیک ایالات متحده آمریکا را به عهده دارد.

او ادامه می دهد: «جلسه های هفتگی من با او بسیار ساده بود. می گفت خوبه، خوبه، خوبه، خوبه، خوبه. که این یعنی با من مشکلی نداشت. به چیزهایی توجه می کرد که می فهمیدشان، یعنی قراردادهای مالی و فروش. تریپ ولی به همه چیز علاقه داشت، همه چیز.»

استیو پیترسون یکی از مدیران محصول الکترونیک آرتز در اواخر دهه 80 بود. او جلساتش با تیم فروش در فصل پاییز که دوران پر رونقی است را به یاد می آورد و می دید که چگونه ارائه های شان را تمرین می کنند: «آن ها این قابلیت را داشتند که به یک فروشگاه بروند و بهترین فضای قفسه ها را بگیرند. یک عالمه اش را. پیش از اکتیویژن و دیگر شرکت ها به سراغ شان می رفتند و متقاعدشان می کردند که باید روی بازی های فصل پاییز ما سرمایه گذاری کنند. فوق العاده انجامش می دادند، بهتر از هر کس دیگری، فکر کنم. این یکی از دلایل بزرگ موفقیت شرکت در بلند مدت بود.»

تیم فروش پرابست مثل تهیه کننده های بون یا بازاریاب های گوردون نبودند.

پیترسون می گوید: «در الکترونیک آرتز، همیشه یکی بود که تفنگ اسباب بازی به دست گرفته باشد و به دیگران شلیک کند، یا کارهای عجیب و غریب از این دست انجام دهد. اما بچه های فروش در بخش متفاوتی از ساختمان بودند. واقعا تعاملی با آن ها نداشتیم. تا زمانی که دلیل خاصی وجود نداشت، لازم نبود به سراغ شان برویم.»

او ادامه می دهد: «بخش هنرمند محور شرکت، آن مشعل فروزان را، تیم توسعه محصولات به پیش می بردند. ریچ هیلمان و دان داگلو و امثال او هنوز هم در مورد اینکه چقدر تلاش کردیم تا فرم های جدید از سرگرمی را خلق کنیم و مرزها را به پیش برانیم صحبت می کنند. اما در تعاملات من با تریپ و لری، می توانستم ببینم که آن ها ماموریتی دارند تا شرکتی بسازند و به عرضه عمومی بگذارند تا شرکتی میلیارد دلاری شویم.»

پرابست به تیمش وفاداری را می آموخت و هنوز هم برخی از اعضای تیم او در الکترونیک آرتز مشغول به کار هستند.

جان شاپرت تقریبا زمانی به الکترونیک آرتز پیوست که پرابست در حال کسب جایگاه هاوکینز بود. شغلی که به وی سپرده شد از اهمیت بالایی برخوردار بود و همزمان مقام معاونت گروه اکس باکس در مایکروسافت را هم عهده دار شد.

او می گوید: «لری مرد فوق العاده ای است. با کمالات، راستگو، رُک، مردی فوق العاده و رهبری عالی است. او همیشه کار درست را برای الکترونیک آرتز انجام می داد. همه این خصوصیت ها را همیشه در همه جلسات نشان می داد، من واقعا عاشق این مرد بودم.»

اما شاپرت می گوید که هاوکینز در جلسات موثرتر نشان می داد: «تریپ کاریزما داشت. یک اتاق را می توانست با خود همراه کند. سخنوری عالی و مشتاق بود. لری اما راحت تر صحبت می کرد. کسی نبود که بخواهد وسط جلسه توجه همه را به خود جلب کند، او کسی است که به دنبال این جایگاه نیست.»

افراد بسیار کمی توانستند همچون جان ریکیتیلو به پرابست نزدیک شوند. ریکیتیلو طی سال های 1997 تا 2004 نقش مدیر امور مالی شرکت را ایفا می کرد، زمانی که پرابست مدیرعامل شده بود.

ریکیتیلو در حین اینکه دستاوردهای پرابست را تحسین می کند، می گوید: «او خیلی از صنعت بازی سر در نمی آورد. او داستان های زیادی برای گفتن ندارد چون اصلا آدم خوش مشربی نیست، آدم خلاقی نیست و اصلا میلی به سر و صدا کردن ندارد. او یک منضبط است که سلاحش استفاده از واژه 'نه' برای متوقف کردن دیگران از کارهای احمقانه، دیوانه وار، ریسکی یا بیش از حد خلاقانه بود.»

الکترونیک آرتزی که تریپ هاوکینز بنا کرده بود قرار نبود چنین سیاست هایی داشته باشد.