چگونه الکترونیک آرتز روح خود را از دست داد [قسمت سوم]

الکترونیک آرتز دیگر آنچه که هاوکینز سال ها برای ساختنش تلاش کرد نبود. لری پرابست، یک تاجر درجه یک بود که می خواست به هر قیمتی شرکتش را به پیش راند، آن هم بدون اینکه اصلا علاقه ای به انجام بازی های ویدیویی داشته باشد.

مدیرعامل الکترونیک آرتز سال های دور، اصلا گیمر نبود و اطلاعات زیادی در مورد بازی های ویدیویی نداشت. تنها آمار و ارقام برای وی راضی کننده بودند و هیچ مسئله دیگری نمی توانست وی را خشنود کند.

• چگونه الکترونیک آرتز روح خود را از دست داد [قسمت اول]
• چگونه الکترونیک آرتز روح خود را از دست داد [قسمت دوم]
• چگونه الکترونیک آرتز روح خود را از دست داد [قسمت سوم]

کمپانی محبوب هاوکینز حالا در مسیری قرار گرفته که دیگر در آن هنر اهمیت چندانی ندارد و پرابست می خواهد آینده را به نوعی دیگر رقم بزند.

مسابقه طناب کشی با توسعه دهنده ها

چه حالا و چه در گذشته، اعضای تیم های مختلف الکترونیک آرتز، اوقات فراغت شان را بسکتبال بازی می کردند. همیشه هم رئیس تیم بعد از چند دقیقه که دست همه گرم شده بود خودش را نشان می داد تا با اعضای تیمش صمیمی تر شود.

استیو پیترسون تقریبا 15 سانتی متر از هاوکینز بلندتر و 30 کیلو چاق تر بود. با این حال، هاوکینز اهمیتی به این ماجرا نمی داد.

پیترسون به خاطر می آورد: «او همیشه شارژر تلاشگری بود. به سمت سبد شارژ می کرد و من همان جا ایستاده بودم. می پرید تا توپ را بیاندازد، اما خودش به زمین می افتاد. نمی دانم که اصلا چه نظری در مورد این مبارزه داشت.»

هاوکینز همیشه عاشق ورزش بود و با این ایده که می تواند ورزش ها را شبیه سازی کند زندگی می کرد. او ایده شبیه ساز فوتبال و بسکتبال را از زمانی که کودکی باهوش بود در ذهن خود می پروراند. بازی های ورزشی از همان ابتدا قرار بود بخشی از داستان الکترونیک آرتز را شکل دهند.

طی سال 1983، او با برنامه نویسی به نام اریک هموند کار کرد تا یک بازی اکشن بسکتبال طراحی کند. ستاره های ورزشی همچون جولیوس اروینگ و لری برد را به خدمت گرفت تا از تجربه آن ها در طراحی بازی استفاده کند.

هاوکینز همیشه عاشق ورزش بود و با این ایده که می تواند ورزش ها را شبیه سازی کند زندگی می کرد.

بازی Dr. J and Larry Bird Go One on One به عنوان یک بازی ورزشی که در میانه های دهه 80 ساخته و عرضه شده بود، بازی خوش منظری به حساب می آمد. همه حرکت ها به خوبی پویانمایی شده بود و استراتژی های حمله و دفاع هم در نظر گرفته شد تا مهارت بازیکن به چالش کشیده شود. با وجود محدودیت پلتفرم هایی چون کمودور 64، بازی به دنبال نمایش جادوی بسکتبال بود و در این امر به موفقیت دست یافت.

فروش کمودور 64 فوق العاده افزایش یافته بود و آتاری هم بعد از بازی ET افول بدی را تجربه می کرد. گویا نگاه هاوکینز به کامپیوتر و پلتفرم های باز صحت داشت و کنسول ها در برابر کامپیوترها فناپذیر بودند. Dr. J and Larry Bird Go One on One فروش فوق العاده ای داشت. الکترونیک آرتز را از مشکلات مالی اش بیرون کشید و کمپانی را در معرض توجه فروشگاه ها، رسانه ها و خبرنگاران تخصصی که تازه داشتند جوانه می زدند، قرار داد.

از همه مهم تر، هاوکینز متوجه اهمیت دخیل کردن شخصیت های شناخته شده حوزه ورزش در روند ساخت و توسعه بازی های شرکت اش شد. فقط کسب مجوز برای استفاده از نام و تصویر و پیراهن باشگاه ها کافی نبود.

او می گوید: «این بازی صرفا توسط یک سری مهندس، در یک شرکت معمولی ساخته نشده بود. بازی در مورد همکاری میان بازیکن ها، آمار و قوانین هر ورزش بود. این متخصصین، چه مربیان و چه خود بازیکن ها، در حال همکاری با ما بودند تا کارمان را درست انجام دهیم. این مسئله واقعا برای من حائز اهمیت بود.»

با وجود محدودیت پلتفرم هایی چون کمودور 64، بازی به دنبال نمایش جادوی بسکتبال بود و در این امر به موفقیت دست یافت.

بازی های بعدی الکترونیک آرتز Boulder Dash و The Seven Cities of Gold یا Music Construction Set بودند، بازی هایی که خودشان البته ساخته بودند. جدای از این عناوین، بخش نشر بازی الکترونیک آرتز به کمک شرکت های دیگر نظیر لوکاس فیلم گیمز، اینترپلی و اس اس آی هم رفت. سال 1985 دو عنوان Deluxe Paint و The Bard's Tale هم سر و صدا کردند.

بسیاری از توسعه دهنده ها به نحوه و نوع تجارت الکترونیک آرتز علاقه مند شدند. آن ها جذب ابزارهای توسعه شدند، روش ارسال بازی ها به بازار نظرشان را جلب کرد، از بازاریاب های فوق العاده شرکت شنیدند و عاشق بسته بندی بازی ها شده بودند.

الکترونیک آرتز طی همین مدت متوجه شد که انتشار بازی های ویدیویی هم کسب و کار خوبی است و در آن فوق العاده عمل می کند، چون بهتر از هر شرکت، رقیب و بازی ساز مستقل دیگری می دانست که باید چه چیزی ارائه دهد تا بهترین باشد.

اما این یک پروسه در حال یادگیری بود. الکترونیک آرتز هنوز در حال تقویت رابطه خود با توسعه دهنده ها و بازی سازهای دیگر بود.

هاوکینز به صورت تفننی کد می زد اما او اساسا یک توسعه دهنده نرم افزاری نبود. گوردون جذب افراد خلاق شده بود، اما مدت زمانی طول کشید تا متوجه شود که طرز تفکر اش با نویسنده ها و موزیسین هایی که تصور می کرد نزدیک ترین ها به او هستند بسیار متفاوت است.

بیل باج یکی از تورهای تجاری شان برای تبلیغ بازی Pinball Construction را به یاد می آورد: «بینگ من را برای تور به 12 شهر مختلف برد. به یک عالم از فروشگاه ها و پاساژها رفتیم، هیچ کس حاضر نبود.»

او ادامه می دهد: «یادم می آید که به یک فروشگاه در بوستون رفتیم. به عنوان بیل باج، ستاره ی خالق Pinball Construction Set به آنجا رفته بودم. مثل همیشه لباسی که نِرد بودن ام را نشان می داد پوشیده بودم، کفش اسنیکر، جین آبی رنگ و رو رفته و یک تی شرت. مدیر فروشگاه یک نگاه به من کرد و گفت 'این آقا قرار نیست با چنین لباس هایی در فروشگاه بازی بفروشد'. او به ما مثل کمک دستی های عوامل فروش مان نگاه می کرد، کسانی که پشت کانتر می ایستند و بازی می فروشند.»

کرافورد: الکترونیک آرتز نقش بسیار کمی در شکل گیری کنفرانس توسعه دهندگان بازی داشت.

باج ماجرا را پی می گیرد: «بینگ من را به یکی از فروشگاه های لباس آنجا برد و یک دست لباس کامل خرید. یک دست لباس کاملا شیک و تمیز. بینگ کاملا پیگیر مُد روز بود. برایم یک شلوار خیلی زیبا خرید. نه تنها فقط یک کت، بلکه شلوار هم گرفت. یک پیراهن زیبا و یک جفت کفش جذاب خاکستری. لباس هایی که دیگر هیچ وقت نخواهم پوشید.»

بعد از آن دیگر هیچ تور تبلیغاتی به فروشگاه ها برگزار نشد. از توسعه دهنده ها هم دیگر برای کارهای بازاریابی استفاده نشد. تا اواسط دهه 80 میلادی، همه چیز فقط محدود به قراردادها بود.

بون می گوید: «ما به آن ها شرایط تجاری بسیار منصفانه ای دادیم. قراردادهای ما دقیقا به طوری طراحی شده بود که توسط انسان ها قابل درک باشد. قراردادهای آن ها همه این چرندیات را داشت که باید چطور هزینه های بازاریابی را کاهش دهیم. من می گفتم 'خیر، من و تو، ما به یک اندازه و از یک نوع دلار، درآمد کسب می کنیم. قرار نیست من هزینه ای را از چیزی کم کنم.'»

الکترونیک آرتز هر از چند گاهی بازی سازها را دعوت می کرد و با هم جشن می گرفتند. ژاکت های براق و دیگر خرت و پرت های رایگان با لوگوی الکترونیک آرتز به آن ها هدیه می داد و دور هم خوشحال بودند. بون ادعا می کند کری کرافورد، بازی سازی که با آن ها کار نمی کرد، کنفرانس توسعه دهندگان بازی یا Game Developers Conference که آن زمان CGDC نام داشت را در نتیجه واکنش به این دور همی های الکترونیک آرتز راه انداخت، برای کسانی که عضوی از الکترونیک آرتز نبودند.

کرافورد اما این ادعا را انکار می کند. او الکترونیک آرتز را طور متفاوتی به یاد دارد: «من در یکی از جشن های الکترونیک آرتز شرکت کردم و آن تقریبا یک جشن تمام و کمال تبلیغاتی بود. هیچ بحثی از ایده های طراحی بازی نبود یا حداقل خیلی کم بود، آن طور که من به یاد دارم. الکترونیک آرتز نقش بسیار کمی در شکل گیری کنفرانس توسعه دهندگان بازی داشت.»

بازی ها بزرگ تر، زیباتر و قدرتمند تر شدند.

او ادامه می دهد: «تعداد کثیری از بازی سازها این احساس را داشتند که به یک جور سازمان مستقل یا اتحاد نیازمند هستند تا به آن ها کمک کند کارها را پیش ببرند. خشم و خصومت عجیبی نسبت به ناشران در آن روزها وجود داشت.»

اتفاق جدیدی در دنیای ساخت بازی های ویدیویی در حال رخ دادن بود که الکترونیک آرتز اصلا انتظار آن را نداشت. بازی ها بزرگ تر، زیباتر و قدرتمند تر شدند. داستان نویسی و افکت های صداگذاری وارد کار شدند، تیم های بزرگ تری باید سر کار می آمدند که هر کدام در حوزه مخصوص به خودشان تبحر داشتند. الکترونیک آرتز دیگر با اشخاص و بازی سازها صحبت نمی کرد، یک راست به سراغ کمپانی های بزرگ رفته بود تا با آن ها کار کند. یک شخص خاص هیچ جوره کفاف نمی داد و باید کمپانی ها نیازهای بازی سازان را برآورده می کردند.

بون می گوید: «در روند ساخت بازی های اول، ما یک توسعه دهنده را به یک آرتیست معرفی می کردیم. همیشه موزیسین ها و متخصصین افکت صدا به صورت مستقل دم دست بودند تا آن ها را سر این پروژه ها بگذارم.»

او به یاد دارد که کار چگونه شروع به بزرگ و بزرگ تر شدن کرد: «اغلب مردم فقط در انجام یک سری کار خاص، خوب هستند. قادر به تولید چیزهای باحال و جذاب بودند و در عین حال مدیریت تیمی که قادر باشد همین چیزهای باحال و جذاب را تولید کند، دو مسئله کاملا ناسازگار با یکدیگر هستند. البته یک سری هستند که از این قانون مستثنی بوده اما به طور کلی، ما نیازمند نبوغ توسعه دهنده ها بودیم، نه تخصص شان در مدیریت کردن.»

الکترونیک آرتز چندین آپارتمان در سن ماتئو کرایه کرد و تیم ها را برای روزهای فشرده آخر که زمان تحویل پروژه بود به آنجا نقل مکان داد. تنها به این صورت بود که موفق می شدند بازی را سر موعد مقرر بسازند و عرضه اش کنند. اینجا بود که الکترونیک آرتز کم کم تبدیل به شرکتی متفاوت شد؛ شرکتی که نه تنها بازی های دیگران را عرضه می کرد، بلکه ساخت و ساز بازی های خودش را هم آغاز کرده بود.

الکترونیک آرتز دیگر صرفا یک کمپانی ناشر بازی های ویدیویی نبود و رسما بازی می ساخت.

روابط میان اعضای شرکت کم کم سرد می شد.

برنامه ریزی های الکترونیک آرتز گاهی اوقات به هم می ریخت و بازی سازها نمی توانستند سر موعد پروژه را پایان دهند. برای مثال مسئولین پروژه به یک باره راهی خلاقانه به ذهن شان می رسید تا کاری متفاوت انجام دهند و همین مسئله تمام معادلات الکترونیک آرتز را به هم می ریخت. ولی با این حال، بازی سازها تحت فشار شدیدی بودند که در موعد مقرر پروژه ها را تحویل دهند. روابط میان اعضای شرکت کم کم سرد می شد.

1987 سالی بود که عناوینی مثل Chuck Yeager’s Advanced Flight Trainer و Earl Weaver Baseball قرار بود عرضه شوند. همچنین، این سال را با Skate or Die! هم می شناسند، اولین بازی ویدیویی تماما توسعه یافته به وسیله کارکنان و بازی سازهای الکترونیک آرتز. این بازی بخشی از موج عناوین چند رویدادی بود و بر اساس بازی Summer Games و عناوین فرعی اش که توسط Epyx توسعه یافته بود، ساخته شد. الکترونیک آرتز کم کم یاد گرفت که باید بازار مشتریان خود را هدفگذاری کند.

روئسای بخش تهیه و توسعه الکترونیک آرتز چند سال بعد را صرف تلاش در جهت توسعه داخلی کردند. آن زمان بررسی می شد که اگر یک پروژه درون شرکت انجام شود چه نتایجی دارد و اگر همان پروژه را به تیم های بیرونی بسپرند ماجرا چگونه پیش می رود. همه چیز بر سر کاهش هزینه و افزایش درآمد بود.

چنین مناقشه و کشمکشی در نهایت منجر به این شد که الکترونیک آرتز باید به دنبال استودیوهای موفق بگردد، آن ها را شناسایی کند، بخردشان تا کم کم وارد ماجرا شوند. برنامه این بود که استودیوهای موفق تبدیل به بخشی از الکترونیک آرتز شده و با نظام آن ها به پیش بروند.

الکترونیک آرتز دیگر صرفا یک کمپانی ناشر بازی های ویدیویی نبود و رسما بازی می ساخت.

بون می گوید یکی از برجسته ترین مشکلات تیم های داخلی که آن دوران مشغول توسعه بازی شدند این بود که توسعه دهندگان دیگر تصور می کردند الکترونیک آرتز قطعا بازاریابی بهتری برای عناوین داخلی اش خواهد کرد.

بون اما خلاف آن را معتقد است و می گوید چنین مسئله ای حقیقت نداشت. تنها مسئله حائز اهمیت آن بود که حد لازم برای فروش هر عنوان را کسب کنیم. اما شما که نمی توانید چنین باوری را بگسترانید و دیگران هم حرف را از دهان شما بشنوند و قبول کنند. هیچ کس حرف بون را قبول نداشت.

در واقع، برعکس هم بود. تیم های داخلی در قیاس با دیگر تیم ها، هزینه های کلانی داشتند و کنترل کارشان بسیار دشوار بود. الکترونیک آرتز بسیار تقلا می کرد تا به هر نحوی که شده تیم های داخلی را هم نگه دارد و یک دلیل خوب کافی بود تا مدیران تمام دردسرها را به جان بخرند: عناوین سالانه.

پول، پول، پول

داستان معروفی از هاوکینز در اواخر دهه 80 میلادی هست که دهان به دهان می چرخد، زمانی که رشد کمپانی روی شیب عجیبی بود و همه آماده بودند تا سهام شرکت به صورت عرضه اولیه در بورس قرار بگیرد.

استیو پیترسون به یاد دارد: «به همه گفته شد که لازم است نظم و انظباط پیدا کنند تا گزارش مالی هر فصل برای شرکت ارائه شود. این اخطار، شرایط و طرز فکر ما را کاملا از حالت استارت-آپی که سرخوشانه دور هم جمع شده ایم و بازی می سازیم تغییر می داد.»

او ادامه می دهد: «یک روز صبح، تریپ به کارکنان ایمیلی فرستاد و از کارمندان خواست تا بهره وری بالاتری در کار داشته باشند. او نوشته بود 'شما باید دنبال بهره وری بیشتر در کارهای روزانه خود باشید. مثلا من را ببینید. وقتی صبح ها می خواهم به دفتر بیایم، تلفن های لازم به اروپا را با تلفن همراهم انجام می دهم.'»

الکترونیک آرتز بسیار تقلا می کرد تا به هر نحوی که شده تیم های داخلی را هم نگه دارد و یک دلیل خوب کافی بود تا مدیران تمام دردسرها را به جان بخرند: عناوین سالانه.

برای من و شما عجیب نیست اما خیلی ها از جمله پیترسون از این ایمیل متعجب شدند: «این مسئله برای زمانی است که هیچ کس تلفن همراه نداشت. ما می گفتیم. هی تریپ، شوخی ات گرفته؟ ما را سر کار گذاشته ای؟ یا می گفت 'من ایمیل های بسیاری دریافت می کنم، بنابراین منشی ام همه شان را می بیند، مهم ترین ها را انتخاب می کند و در صدر قرار می دهد.' خب، باشه فوق العاده است، تریپ. بسیار بهره وری بالایی داری، من هم می توانم یک منشی داشته باشم؟»

الکترونیک آرتز بر این اساس بنیان نهاده شده بود که بازی های ویدیویی قرار است به موضوع بسیار مهمی تبدیل شوند اما به سمت و سویی رفت که هیچ یک از موسسین اش انتظار نداشتند. حتی 4-5 سال پس از اینکه شرکت شکل گرفت، نحوه فعالیت آن ها به شکلی قابل توجه از آنچه که ابتدا در ذهن پرورانده بودند فاصله گرفت.

گوردون می گوید: «ما طرحی تجاری نوشتیم و در آن گفتیم که می خواهیم این اتفاقات بزرگ را در این مدت زمان که به فلان تاریخ ختم می شود به دست آوریم. وقتی به آخر آن تاریخ رسیدیم، همه پیشامدها بسیار متفاوت تر از چیزی بود که انتظارش را داشتیم.»

دست آخر، این شرکت بود که تبدیل به یک برند شد.

او ادامه می دهد: «به یاد می آورم در جمع خودمان صحبت می کردیم و می گفتیم که چطور روزی فرا می رسد و بازی ها یک میلیون واحد می فروشند یا اینکه روزی می رسد و الکترونیک آرتز یک بازی عرضه می کند که یک میلیون خریدار دارد. و چند سال بعد، من در نیویورک سوار تاکسی شده ام و کیف دستی ام را حمل می کنم که لوگوی EA Sports روی آن نقش بسته و راننده تاکسی بر می گردد و به من می گوید 'It's in the Game'. پیش خودم گفتم اوه، بله، پس این یعنی فروش میلیونی.»

[یادداشت مترجم: عبارت It's in the Game همیشه در ابتدای عناوین ورزشی الکترونیک آرتز و حین نمایش لوگوی شرکت اعلام می شد و به همین سبب راننده تاکسی تا لوگوی EA Sports را می بیند این عبارت را به زبان می آورد.]

الکترونیک آرتز شکل داده شد تا این باور را به مردم بقبولاند که بازی سازها به عنوان هنرمند، تبدیل به برندهای بزرگی می شوند. اما دست آخر، این شرکت بود که تبدیل به یک برند شد.

گوردون می گوید: «مشتری ها و مصرف کنندگان به دنبال علامتی هستند که کیفیت را تضمین کند. بازی سازها به عنوان خالقین مورد توجه آن ها نبودند که مطمئن شوند. نگاه آن ها به بازی سازها آنطور نبود. بنابراین بزرگ کردن نام آن ها هیچ کمکی به مصرف کننده نمی کرد.»

فشار بالا برای کسب درآمد بیشتر نیز اولویت های الکترونیک آرتز را تغییر داد. همین که تعداد بازی های عرضه شده توسط الکترونیک آرتز بیشتر می شد، اهمیت ساخت بازی های عامه پسند نیز افزایش می یافت.

گوردون ادامه می دهد: «در همان حال، برندی که ما ساخته بودیم در مورد هنرهای الکترونیکی بود. اما به هر حال چنین کشمکش هایی را داشتیم. در تلاش بودیم برندی را بسازیم که جایی میان هوندا و مرسیدس قرار بگیرد اما اغلب اوقات ما شورولت بودیم. هوندا و مرسیدس به خودشان اجازه نمی دهند که شورولت به بازار بفرستند. ولی به هر حال، ما کمی نسبت به هنرمندان شخص ثالث بی اهمیت شده بودیم. بنابراین در انتهای آن دهه، ما آغاز به تغییرات داخلی بیشتر و بیشتری میان کارکنان خود کردیم. به این صورت، ما کنترل بیشتری نسبت به کیفیت محصولات پیدا می کردیم.»

تهدیدی که در پی اعتبار الکترونیک آرتز بود، با نیاز آن ها به درآمدزایی و کسب سود در دورانی که بازی های بد می توانستند خروارها دلار روانه حساب های بانکی شرکت کنند در تناقض شدیدی بود.

گوردون می گوید: «به من فشار می آوردند که 'یک بازی آشغال را به بازار نفرست، اعتبارمان را پیش مشتریان تا ابد خدشه دار می کند'. اما عملا کار به اینجا می کشید که 'ماه بدی را پشت سر گذاشتیم؛ فکر کنم باید این بازی آشغال را منتشرش کنیم، نگران نباش، هیچ کس یادش نمی ماند'. و بعد با مشتری ها صحبت می کنید و می فهمید که آن ها تا ابد یادشان می ماند.»

همین که شرکت بزرگ تر می شد، شخصیت هایی با پس زمینه قوی تر نیازمند شرکت بودند. صنعت بازی صرفا چند سالی از عمرش می گذشت و آدم های بزرگ همه خارجی بودند، بدون تجربه ای در زمینه بازی سازی.

پیترسون می گوید: «آدم های زیادی در زمینه بازاریابی فعال بودند که هیچ از بازی های ویدیویی نمی دانستند. آن ها یا از شرکت Procter & Gamble بودند یا از شرکت های بسته بندی محصولات. تنها چیزی که می دانستند فقط همین بازاریابی بود. آن ها را استخدام می کردند و ما هم باید به آن ها کار کردن در صنعت بازی های ویدیویی را یاد می دادیم.»

صنعت بازی صرفا چند سالی از عمرش می گذشت و آدم های بزرگ همه خارجی بودند، بدون تجربه ای در زمینه بازی سازی.

او ادامه می دهد: «به یاد دارم یک روز صبح، یکی از مدیران محصولات فریاد می زد 'لعنت خدا بهت، کامپیوترم روشن نمی شود'. جلو رفتم، هیچ حرفی نزدم. دکمه پاور مانیتور را فشار دادم و آمدم بیرون. میزان دانش فنی که این افراد داشتند در این حد بود.»

حتی زمانی که ساختار تیم های داخلی الکترونیک آرتز گسترش یافت، قدرت تیم های فروش و بازاریابی در رده های ارشد افزایش یافت.

بون می گوید: «محصولات بزرگ تر بودند. اعداد بزرگ تر بودند، همه چیز بزرگ تر بود. وقتی اشتباهی مرتکب می شدید، اشتباه هم بزرگ تر می نمود. یک تغییری هم در کار بود. ابتدا، تولید کنندگان محصول بودند که کمپانی را می چرخاندند و تمام تصمیمات مربوط به محصول را می گرفتند. اما بعد از آن کم کم برخی تیم های بازاریابی آمدند و جای آن ها را گرفتند و تصمیم گیرنده شدند. فکر نکنم درست باشد.»

نتیجه آن شد که درصد افراد بی تجربه در حوزه تولید محصول در پست های مدیریتی افزایش قابل توجهی پیدا کرد و آن ها شدند تصمیم گیرنده برای محصولاتی که نمی دانستند چطور خلق شده است.

یورشی برای ساخت ادامه عناوین قدیمی

اوایل دهه 90 میلادی، تغییر ساختار الکترونیک آرتز تحت تاثیر سه واقعه مهم سرعت گرفت؛ سه اتفاق کاملا به هم پیوسته که همگی نتیجه علاقه مندی شدید و بی حد و اندازه هاوکینز بودند.

اول از همه، به یاد دارید که گفته شد هاوکینز تا چه حد دوست داشته بازی های ورزشی را شبیه سازی کند. این انگیزه طولانی مدت وی سبب شد تا الکترونیک آرتز با جان مدن (Joh Madden)، مربی شناخته شده فوتبال آمریکایی قراردادی را منعقد کند که نتیجه آن را این روزها به وضوح می بینید. شاید شما یکی از طرفداران Madden NFL نباشید اما این بازی ها در بازار شدیدا موفق هستند.

دوم اینکه الکترونیک آرتز خواه ناخواه مجبور به مقابله با کنسول سازهای ژاپنی شد. روش مهندسی معکوس را برای سگا جنسیس در پیش گرفت و برای پلتفرم های کنسولی بازی منتشر کرد. در نتیجه سطحی از درآمدزایی را به دست آورد که ناشران شخص ثالث دیگر حتی فکرش را هم نمی کردند.

سوم و در آخر، نگاه تحقیر آمیز هاوکینز به کنسول هایی با اکوسیستم بسته، و باور عمیق شخصی اش او را به سمت و سویی کشاند که بخواهد کنسول بازی خودش را بسازد؛ تصمیمی که دست آخر به جدایی از الکترونیک آرتز انجامید.

جایگزین وی، مدیرانی شدند که شاید به درستی مفهوم «الکترونیک آرتز» را متوجه نمی شدند و کمپانی را با قوانین و اصولی متفاوت به پیش بردند.

محصولات بزرگ تر بودند. اعداد بزرگ تر بودند، همه چیز بزرگ تر بود. وقتی اشتباهی مرتکب می شدید، اشتباه هم بزرگ تر می نمود.

اسکات اور، از طراحان بازی Madden برای کنسول جنسیس می گوید: «دهه 90 الکترونیک آرتز در حال تغییر کردن و بزرگ شدن بود. ورود به بازار کنسول های 16 بیتی آغاز تغییر ساختاری بود که منجر به فتح بازار ویدیو گیم توسط الکترونیک آرتز شد.»

او ادامه می دهد: «اتمسفر بسیار کار آفرینانه ای جاری بود به این مفهوم که آزادی عمل زیادی در اختیار قرار گرفته، چه در فرم خلاقیت و چه به صورت فنی، تا نه تنها کارکنان تلاش کنند محصولات موفق تولید کنند، بلکه سری بازی های موفقی پدید آورند.»

الکترونیک آرتز خواه ناخواه مجبور به مقابله با کنسول سازهای ژاپنی شد.

علاقه مندی شدید هاوکینز به کار با مدن را می شد در تمامی تحقیقات به عمل آمده الکترونیک آرتز از بازار دید. در یکی از پرسشنامه ها، آن ها متوجه شدند که نام John Madden Football در انتهای لیست نام های انتخابی قرار گرفته، حتی پایین تر از EA Football. الکترونیک آرتز اعتبار بازار بیشتری نسبت به مدن داشت، کسی که یک دهه پیش فاتح Super Bowl شده بود و به عنوان تحلیلگر در CBS کار می کرد.

اما هاوکینز مدن را باور داشت. مدن هیچ از بازی های ویدیویی نمی دانست ولی هاوکینز معتقد بود که او می تواند به الکترونیک آرتز کمک کند تا عنوانی با «اصالت بیان» بسازد. او می گفت مدن می تواند چیزهایی به بازی سازها بیاموزد که یاد گرفتن مستقل شان توسط این افراد ممکن است سال ها طول بکشد.

در دنیای بازی های کامپیوتری، مدن نسبتا موفق بود اما روی کنسول ها فوق العاده مورد توجه قرار گرفت.

شاپرت که اوایل دهه 90 نقشی مهم در بازی های ورزشی الکترونیک آرتز بازی کرد می گوید: «از منظر کسب و کار، مهندسی معکوس جنسیس برای کمپانی فوق العاده رقم خورد. در آن نقطه، اگر می خواستید برای جنسیس یا سوپر نینتندو بازی بسازید، فقط یک راه برای گرفتن کیت توسعه وجود داشت و آن هم گرفتن کیت از طریق نینتندو یا سگا بود. باید به شیوه آن ها عمل می کردید.»

او ادامه می دهد: «وقتی که تریپ هاوکینز، ماشین را مهندسی معکوس کرد، الکترونیک آرتز توانست یک قرار بسیار مطلوب با سگا به دست آورد. لازم نبود آن ها منتظر بمانند تا تولیدکننده مربوطه کیت توسعه را به آن ها دهد. لازم نبود که مدارک ترجمه شده بفرستند. همین مسئله به الکترونیک آرتز یک برتری فنی داد. آن ها کیت توسعه ای داشت که از همه بهتر بود.»

عرضه بازی های کنسولی برای الکترونیک آرتز حالتی انقلابی داشت اما انقلاب اصلی هنوز در راه بود: بازی های دنباله دار.

پس از موفقیت مدن، الکترونیک آرتز باید متوجه می شد که حرکت بعدی اش چیست. هیچ نقشه ای برای آنکه بازی را تبدیل به یک عنوان سالانه کنند وجود نداشت. حتی ایده عرضه دنباله ای برای آن هم مشکل ساز به نظر می رسید.

فقط یک راه برای گرفتن کیت توسعه وجود داشت و آن هم گرفتن کیت از طریق نینتندو یا سگا بود.

گوردون می گوید: «نگاهی به آن انداختیم و پیش خود فکر کردیم که باید دوباره انجامش دهیم. اما تمام تحقیقات به عمل آمده از بازار به ما می گفت که نه، شما نباید یک دنباله برای بازی ورزشی بسازید. فروشگاه هایی مثل Toys R Us می گفتند که 'ما حتی این را از شما نمی خریم. تمام کاری که شما می کنید، منسوخ کردن بازی های قدیمی ما است.' می گفتند 'چی؟ می خواهید این بازی ها را به شما برگردانیم؟ فروش شان که خوب است.'»

هاوکینز و یکی از توسعه دهندگان برتر الکترونیک آرتز، ریچار هیلمان، هر دو طرفدار بازی های ورزشی فانتزی کاغذی بودند که Start-O-Matic نام داشتند. هر ساله، برگه های جدیدی حاوی اطلاعات به روز بازیکن ها ساخته و عرضه می شد.

گوردون به یاد دارد: «بچه ها تا صبح بیدار می ماندند تا کارت های جدیدشان را باز کنند. به خودمان نگاه کردیم و گفتیم، فصل جدیدی است، بازیکن های جدیدی آمده اند و قوانین جدیدی وضع شده. ما که می خریمش. بنابراین شروع به ساخت آن کردیم.»

او ادامه می دهد: «تبدیل کردن فوتبال به عنوانی که هر سال عرضه می شود، اتفاقی بود که هیچکس با آن موافقت نکرد. همه فکر می کردند که غیر ممکن است. اگر در زمان به گذشته بازگردید، تقریبا صفر درصد از کسانی که بخشی از بازار بودند فکر می کردند که باید بازی دومی هم از John Madden Football ساخته شود.»

جان شاپرت به یاد می آورد که مدن و تصمیم برای ساختن ادامه برای آن، آغازگر «دوران طلایی» الکترونیک آرتز شد.

شاپرت می گوید: «تیم مدیران، از جمله خود من، افراد سخت گیری بودیم. می خواستیم چیزهای بزرگی به دست آوریم. می خواهیم بازی های بزرگی بسازیم. می خواهیم که مشتریان مان خوشحال باشند. برنامه تنظیم شده فوق العاده ای از بازی ها را داشتیم. چرا نباید روی آن سرمایه گذاری می کردیم؟ مردم می خواهند Need For Speed بازی کنند، آن ها می خواهند فیفا بازی کنند، می خواهند مدن بازی کنند.»

الکترونیک آرتز مدیون عرضه سالانه بازی های خود و ورود به تمام ورزش های قابل شبیه سازی مثل ساکر، هاکی، گلف و بیسبال است. استودیوها به خدمت گرفته شدند و کمپانی گسترش یافت. الکترونیک آرتز خودش را بر اساس بازی های پر سود، دوباره مهندسی کرد.

[یادداشت مترجم: در آمریکا به فوتبالی که ما دنبال می کنیم ساکر می گویند و آنچه ما فوتبال آمریکایی می نامیم را فوتبال می خوانند]

تقریبا هیچکس موافق ساخت ادامه ای برای عناوین ورزشی نبود.

شاپرت می گوید: «صادقانه بگویم، ما همیشه توسط برنامه نویس ها محدود می شدیم. هر استودیویی همیشه توسط برنامه نویس ها محدود شده. همیشه ایده های بیشتری بودند که ما می خواستیم آن ها را اجرایی کنیم ولی نمی توانستیم، چون پهنای باند کافی را نداشتیم. استخدام ها را سه برابر کردیم. هر چقدر افراد به درد بخور که می توانستیم را جذب کردیم، می خواستیم ببریم.»

بون می گوید: «داشتن شخص ثالث ها سبب می شود که شما نتوانید مستقیما روی آن ها کنترل داشته باشید و بر اساس برنامه پیش بروید که این مسئله مشکل ساز می شد. بنابراین ما شروع کردیم به توسعه تیم های داخل شرکت. باید کنترل کاملی روی محصولاتی که از لحاظ راهبردی برای مان مهم بودند به دست می آوردیم. پس از آن، تیم های داخلی رشد کردند.»

اور می گوید که با پایان یافتن دهه 90، الکترونیک آرتز به کمتر ریسک کردن روی آورد. اما باز هم در آخرین روزهای مدیریت هاوکینز، فضای کار همچنان خطرپذیر بود.

الکترونیک آرتز تقریبا دیگر «اتحادیه هنرمندان» نبود و چنین تفکری پشت سیاست های کاری شرکت قرار نداشت. تاکید روی سری بازی های سالانه بود و نه آرتیست ها و هنرمندان. اور می گوید: «در دهه 80 تجربه جالبی بود، اینکه تلاش بر این بود مثل ستاره های راک به نظر برسند. قطعا راه فوق العاده ای است برای به خدمت گرفتن استعدادهای برتر. اما حقیقت این است که برنامه نویس ها و طراحان مثل ستاره های راک نیستند. شاید روی توسعه دهندگان تاثیر گذاشته اما بعید می دانم روی مصرف کنندگان موثر بوده باشد.»

پیروزی کت و شلواری ها

وقتی از هاوکینز پرسیده شد که چرا الکترونیک آرتز از ریشه های خود دوری جست وی پاسخ داد: «کمپانی در کسب و کار موفق شد.»

وقتی که هاوکینز از الکترونیک آرتز بیرون آمد تا 3DO را هدایت کند، کمپانی در دستان تیم دیگری قرار گرفت که تریپ از آن ها تحت عنوان «کت و شلواری ها» یاد می کند. به اعتقاد وی، آن ها استراتژی نداشتند و الکترونیک آرتز به چالش های جدیدی مثل اینترنت به آهستگی پاسخ می داد.

آن ها خیلی دیر به فضای موبایل پاسخ دادند و تقلا می کردند تا سهم بازار بیشتری بخرند. با موفقیت شرکت های رقیب در حوزه توزیع دیجیتال مثل استیم، آن ها هم ورژن مخصوص به خودشان را عرضه کردند و با محدود کردن برندهای بزرگ به سرویس Origin و عدم عرضه شان روی استیم، اهرم فشاری وارد کردند.

داستان دگردیسی الکترونیک آرتز از شرکتی که وابسته به استعدادها و نیروهای خارجی بود تا برایش بازی های خلاقانه تولید کنند به شرکتی که تیم های داخلی خودش را داشت، داستان دنیای بازی های ویدیویی و شکل گیری شرکت های ناشر بازی در دهه 80 و 90 میلادی است. میراثی که هنوز با ما باقی مانده است.

کمپانی در دستان تیم دیگری قرار گرفت که تریپ از آن ها تحت عنوان «کت و شلواری ها» یاد می کند.

هاوکینز می گوید: «محصولات درون کمپانی بسیار موثرتر تولید می شد. پایه های تکنولوژی را در شرکت داشتیم، مثل موتورهای طراحی بازی برای عناوین ورزشی که لازم بود آن ها را در اختیار داشته باشیم. آن بازی ها لازم بود هر سال عرضه شوند. کسب مجوزها و حفظ روابط در مرکز توجه بود. مثل یک کارخانه شده بود.»

برخلاف درک هاوکینز از سقوط الکترونیک آرتز، شرکت رشد قابل توجهی در سال های پس از خروج وی کرد. هر چه کمپانی بزرگ تر شد، انتخاب های راهبردی شان نیز ریسک پذیر تر می شد و شکست های شان بزرگ تر. در نتیجه آن ها به محافظه کاری روی آوردند که میان شرکت های بزرگ رایج است.

با این حال اما، مدیران الکترونیک آرتز بعد از هاوکینز اشتباهات بزرگی مرتکب شدند. این کمپانی، موفقیت و اهمیت کنسول Wii را نادیده گرفت. برای مثال، وقتی که کنسول در سال 2006 عرضه شد. اوضاع شرکت نا به سامان شده و وجهه شرکت به هم ریخته بود. از شرایط کار غیر منصفانه گرفته تا عرضه بسته های الحاقی بی فایده برای کسب پول بیشتر.

هاوکینز می گوید: «من از دور نگاه می کردم و می گفتم چطور این فرصت را از دست دادند؟ کت و شلواری اند دیگر، تولید کننده نبوده اند. ذاتا آن عشق و علاقه را به بازی ها نداشتند.»

ریکتیلو به یاد دارد که سال 1997 به الکترونیک آرتز پیوست و فکر می کرد که شرکت «خیلی هاوکینز-طور» اداره می شود. او همچنین اضافه می کند که تمرکز زیادی روی بازی های ورزشی بود و از خیلی جهات بی نظمی جریان داشت: «ما تبدیل به مختصصین بسیار حرفه ای تری در فروش و بازاریابی شدیم تا با استودیوهای با کیفیتی وارد همکاری شویم.»

ریکتیلو از زمانی که با هاوکینز ناهار خورده بود می گوید، در همان ماه های ابتدایی: «چون او موسس بود، می خواستم او را ببینم. برایش ناهار خریدم. فکر کنم دو ساعت و نیم یک بند حرف زد. بدون شک، او مرد فوق العاده باهوشی است. بسیار مشتاق. به نظرم او در جایی زندگی می کند که اغلب به آن دایره تحریف واقعیت می گویند. خط باریکی است میان کسانی که با آن زندگی می کنند و تبدیل به ایلان ماسک و استیو جابز می شوند و کسانی که شکست می خورند؛ بسیار باریک است.»

الکترونیک آرتز امروز قطعا از آنچه که هاوکینز انتظارش را داشت بسیار فاصله گرفته. با این حال، برندی است که هنوز میلیون ها نفر آن را دنبال می کنند، خصوصا اگر به دنبال یک تجربه فوق العاده باشند.

وقتی از بیل گوردون در مورد بزدلی الکترونیک آرتز برای ایجاد خلاقیت پرسیده می شود، کمی تعلل می کند و سپس می گوید: «تجربه من نشان داده که ایده آل های مردم همیشه در دو وجه عشق یا پول مورد آزمایش قرار می گیرد. و من فکر می کنم، وقتی که شما پیر و شکننده شوید یا به چیزهای اشتباه گوش کنید، ماجرا کلا دشوار می شود.»

او ادامه می دهد: «فکر می کنم که انحطاط روح و خلاقیت عمدتا از بالا شروع می شود، زمانی که شما ریسک پذیرفتن را متوقف کنید یا به مشتریان توجهی نشان ندهید.»

الکترونیک آرتز امروز قطعا از آنچه که هاوکینز انتظارش را داشت بسیار فاصله گرفته. با این حال، برندی است که هنوز میلیون ها نفر آن را دنبال می کنند

برای اینکه کمی منصفانه تر به «کت و شلواری ها» نگاه کنیم، باید گفت که کمپانی همین امروز هم تقریبا بر بسیاری از اعتقادات هاوکینز جلو می رود. استودیوهای داخلی تبدیل به یک قاعده شد، استودیوهای خارجی را خریدند و مدیران آن ها به خدمت گرفته شدند، مثل دان متریک که بعدها به مایکروسافت رفت.

الکترونیک آرتز شرکتی بود منظم و با قاعده که سهام اش در وال استریت خرید و فروش می شد و مدیرانش، نظیر هاوکینز و گوردون نیز در رده ثروتمندان آمریکایی بودند.

اما جدایی هاوکینز آخرین تلاش کمپانی برای خطرپذیر بودن را نشان می دهد. هیچ شرکت دیگری جرات آن را نداشت که به جنگ مستقیم با کمپانی های ژاپنی برود. 3DO اما بازی را تغییر داد.

بعد از آنکه جنسیس مهندسی معکوس شد، هاوکینز می گوید که می دانسته سگا و نینتندو چاقوهای شان را برای او تیز کرده اند و آماده پرتاب بودند تا دفعه بعدی جان سالم به در نبرد.

او می دانست که سونی آماده ورود به بازار است و پیش بینی کرده بود دیگران هم وارد تجارت شان شوند، مثل مایکروسافت و اپل: «اگر قرار بود آینده بر مبنای مدل بسته نینتندو و پرداخت های سنگین برای مجوز باشد، باید راهی را برای مقابله پیدا می کردیم. مشکل اینجا بود که الکترونیک آرتز کمپانی فوق العاده بزرگی مثل مایکروسافت یا نینتندو نبود. 3DO باید به عنوان یک پروژه مشترک شروع به کار می کرد و سپس جدا می شد.»

هاوکینز ادامه می دهد: «وقتی دو کمپانی از هم جدا شدند، برای کت و شلواری های الکترونیک آرتز ساده بود که بگویند 'خب، سونی از ما می خواهد که پلی استیشن شان را پشتیبانی کنیم، آن ها هم می خواهند میلیاردها دلار سرمایه روی آن بگذارند. احمقانه است که پشتیبانی شان نکنیم، پس بله، تریپ را پرت می کنیم زیر اتوبوس، این مشکل تریپ است. خودش باید حلش کند.'»

دو انتخاب در برابر لری پرابست و تیم مدیریت الکترونیک آرتز قرار گرفته بود. یا اینکه با هاوکینز هم قدم شده و خطری بزرگ را بپذیرند یا اینکه به نقشه بهتر عمل کنند و همراه سونی شوند. طبیعتا آن ها سونی را انتخاب کردند.

هاوکینز می گوید: «وقتی که 3DO را بنا کردم، به آن تحت عنوان کمپانی خواهر الکترونیک آرتز نگاه می کردم. تداخل بسیاری میان این دو وجود داشت، چون من رئیس هیئت مدیره هر دو شرکت بودم و بیشترین سهام را در الکترونیک آرتز داشتم و در همان حال، الکترونیک آرتز بیشترین سهم 3DO را در اختیار گرفته بود.»

گویا هاوکینز مرثیه ای می خواند: «اما وقتی که این دو از هم جدا شدند، الکترونیک آرتز 3DO را رها کرد و در عوض سمت سونی رفت. این تصمیم سبب شد که یک دهه خیلی خوب برای آن ها رقم بخورد، اما متاسفانه، فکر می کنم که این پایان حرکت رو به جلوی صنعت بود. پایان دورانی که توسعه دهنده ها و ناشرها قادر بودند روی پای خود بایستند و در کمال احترام به پلتفرم ها، آزادی داشته باشند.»

دو انتخاب در برابر لری پرابست و تیم مدیریت الکترونیک آرتز قرار گرفته بود: هاوکینز یا سونی.

او ادامه می دهد: «این مسئله همیشه نگرانی من بود و باید نگرانی دیگر توسعه دهندگان باشد، کسانی که به ساخت یا استفاده از نرم افزارها اهمیت می دهند. همه ما اوضاع بهتری داریم اگر در بازاری باز قرار بگیریم و رقابت آزادانه باشد. پلتفرم های بسته، مشکلات عدیده ای ایجاد می کنند.»

به گفته گوردون، موثرترین دوران هاوکینز در راس الکترونیک آرتز زمانی به پایان رسید که وی تصمیم به خروج از کمپانی گرفت: «لری مدیر اجرایی تربیت شده ای بود. حالا او را در کمیته المپیک می بینید. فوق العاده دشوار است که با تعداد کثیری از افراد خوش برخورد بود، حتی با آن هایی که به زبان شما صحبت نمی کنند. کمتر کارآفرینی می تواند چنین رشد کند و شغلی عالی داشته باشد. لری کاملا بر مبنای تیم حرکت می کرد.»

هاوکینز اما حالا روی برنامه ای ویژه برای کودکان کار می کند که به آن ها هوش هیجانی را می آموزد. او می گوید درس هایی از بازی گرفته که آرزو می کرد ای کاش زودتر آن ها را فرا می گرفت.

او در مورد رابطه اش با الکترونیک آرتز با آرامش صحبت می کند. شکی نیست، شاید 20 سال از زمانی که شرکت را ترک کرده می گذرد اما هنوز هم درد آن احساس می شود.

آیا پشیمان است؟ آیا معتقد است که باید 3DO را رها می کرد و با الکترونیک آرتز می ماند؟

هاوکینز خودش پاسخ می دهد: «پشیمان هستم، پشیمان. منظورم این است که، صادقانه بگویم، برای من بیشتر یک کسب و کار خانوادگی بود. همیشه والت دیزنی را تصور می کردم، اینکه شرکتی بنا کنم و تمام عمرم را با آن باشم. و من واقعا نقشه ای برای ترک آن نداشتم.»